Представь: команда Х создаёт интернет-магазин, до релиза остаётся две недели. Тестировщик находит критичный баг в корзине, разработчик уверяет, что так и задумано, маркетолог паникует, а заказчик настаивает на запуске. У каждого своя правда, и проект рискует встать.
Что делает проджект: собирает всех за одним столом, фиксирует проблему, помогает найти компромисс и решает, как двигаться дальше. Никто не обижается, дедлайн не рушится, а продукт выходит в срок.
Вот она — суперсила менеджера проектов. Чтобы смочь так же, надо знать методологии, быть техническим экспертом и уметь управлять процессами. И на самом деле, быть готовым делать ещё много всего. Давай обо всём по порядку.
Стандарты управления проектами
Итак, первое и самое важное для проджекта — знать стандарты. Они описывают, как строится процесс управления, какие навыки освоить и как подтвердить квалификацию. Сейчас разберём самые популярные 👇
PMBOK
Институт управления проектами в США (Project Management Institute, PMI) выпускает PMBOK (Project Management Body of Knowledge). В нём описывается идеальный набор навыков менеджера проектов с помощью Треугольника талантов. Он состоит из ⬇️
🔺 Способов работы. Сюда входят технические навыки, без которых невозможно управлять проектами. Например, знать классические или гибкие методологии, искать решения с помощью дизайн-мышления, строить прогнозы
🔺 Лидерских навыков. Умение договариваться, вдохновлять команду, слушать и слышать коллег, брать на себя ответственность в сложный момент. Без этого даже самый продуманный план может рассыпаться
🔺 Компетенций в управлении бизнесом и стратегией. Здесь менеджер проекта отвечает на вопрос «А зачем мы всё это делаем?». Важно понимать бизнес-модели, рынок, даже законы. Всё то, что помогает принимать решения, которые выгодны компании
На основе PMBOK Институт управления проектами разработал сертификат PMP (Project Management Professional). Это, наверное, самый известный мировой стандарт в профессии. Чтобы его получить, нужно подтвердить опыт: как минимум три года управления проектами, 35 часов специальных курсов и успешная сдача экзамена из 180 вопросов.
ICB4 (Individual Competence Baseline, version 4)
У PMI есть европейский коллега — Международная ассоциация управления проектами (IPMA). У неё свой взгляд на идеального проджект-менеджера: предлагает смотреть на компетенции как на три взаимосвязанных сферы ⬇️
👥 Люди. Это про отношения: как менеджер руководит командой, договаривается с заказчиком и управляет своим временем
💼 Практика. Все методики, инструменты и техники, которые проджект-менеджер использует для управления проектом
🌱 Перспектива. Это умение взглянуть на проект с высоты: как задачи встраиваются в стратегию компании, как продукт реагирует на внешние изменения
В стандарте ICB4 описаны компетенции, которые должны быть у менеджера проектов на разных уровнях:
- Level D — базовые знания для ассистентов
- Level C — менеджер с практическим опытом
- Level B — менеджер крупных проектов
- Level A — руководитель программ и портфелей проектов
ISO 21502:2020
Пока PMI и IPMA рассказывают, каким должен быть идеальный менеджер, Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO) смотрит на всё иначе.
Её стандарт ISO 21502:2020 — это не про личные компетенции, а про правильные процессы внутри компании. Он отвечает на вопрос: «Какие условия должна создать организация, чтобы все проекты заканчивались успешно?».
Стандарт советует компаниям создавать среду, в которой командам легко расти и развиваться, а также выстраивать процессы, которые позволяют гибко реагировать на изменения
ГОСТ Р ИСО 21502-2024
В России тоже есть свой стандарт. По сути, это официальный перевод международного ISO 21502.
Зачем это нужно? Чтобы российские специалисты могли работать с международными командами и партнёрами. Общий стандарт — это общий язык. Когда все используют одни и те же терм
✏️ В России тоже можно официально подтвердить свою квалификацию в управлении проектами — у нас для этого есть собственные системы сертификации. Например, «ПМ Стандарт» или Project Management Expert (PME)
И международные, и отечественные стандарты не стоят на месте: появляются новые технологии, меняется бизнес-среда, развиваются свежие методологии. Поэтому сертификат — это не раз и навсегда. В среднем каждые три-четыре года специалисту нужно подтверждать свой уровень заново.
В целом все эти стандарты вместе рисуют образ современного проджект-менеджера: это человек, который уверенно владеет профессиональными инструментами (hard skills) и при этом отлично справляется с коммуникацией, командной работой и лидерством (soft skills). Давай попробуем разобраться я в этих навыках!
Hard skills — 10 профессиональных навыков проджект-менеджера
Хард-скиллы (жёсткие, или профессиональные, навыки) — измеримые, конкретные умения, которые можно получить через обучение, тренировки и практику. Их легко проверить тестами, экзаменами или сертификацией
Это база всех баз и техническая основа профессии, без которой невозможно работать. К таким навыкам относятся ⬇️
Управление проектами. Это базовый навык проджект-менеджера — он должен знать, методологии (Waterfall, Agile, Scrum, Kanban, PMBOK и PRINCE2) и уметь правильно их применять в зависимости от типа проекта, команды и бизнеса. Также надо понимать этапы жизненного цикла проекта и работать с артефактами.
Работа с заинтересованными сторонами. Менеджер должен разобраться, чего на самом деле хотят все участники проекта: заказчик, пользователи, топ-менеджмент. Нужно не просто собрать пожелания, а понять скрытые мотивы и опасения каждого.
Декомпозиция и приоритизация. Способность превращать огромную и пугающую цель в понятные шаги, которые можно выполнить. Вместо расплывчатого «улучшить сайт» проджект-менеджер создаёт конкретные задачи: «добавить форму обратной связи», «ускорить загрузку фото на 20%», «исправить ошибки в меню» и т. д.
Затем специалист расставляет приоритеты — определяет, что сделать в первую очередь, а что может подождать. После — назначает ответственных за задачи. И наконец, контролирует процесс, чтобы ничего не потерялось и команда не вышла из графика.
Управление командой. Здесь не только про административные задачи, а ещё и про собрать людей в рабочую группу и помочь им стать командой. Менеджер решает, кто за что отвечает, как распределить роли, поддерживает развитие и помогает каждому раскрыться. Также он следит за результатами и понимает, что за успехом проекта стоит вклад каждого человека.
Техническая экспертность. Когда менеджер разбирается в основах разработки, дизайна или любой другой области, в которой работает, он говорит с командой на одном языке. Это помогает задавать правильные вопросы, реалистично оценивать сроки и видеть потенциальные проблемы ещё до их появления.
Документооборот. Без бумажной работы никуда! Проджекту нужно фиксировать ключевые решения, планы и отчёты о ходе работ, чтобы в любой момент можно было понять, что происходит в проекте. Хороший документооборот помогает новичкам быстро вникнуть в задачи, а при закрытии проекта — чётко подвести итоги и показать, что было сделано.
Навыки работы с инструментами. Владеть WEEEK, Jira, Trello, Asana, MS Project, Confluence, Miro, Эсбордом и другими системами.
Планирование. Менеджер определяет, что именно нужно сделать, как подойти к работе, какие сроки поставить, кто будет отвечать за каждую задачу и сколько ресурсов потребуется. Хороший план сразу показывает, где могут возникнуть сложности, как распределить бюджет, как выстроить общение в команде, что нужно закупить и как контролировать качество работы
Риск-менеджмент. Это про умение смотреть на проект на шаг вперёд. Хороший проджект всегда держит в голове: «А что может пойти не так?» или «А если всё пойдёт лучше, чем мы думали, — как этим воспользоваться?».
На каждый сценарий у проджекта есть план: как проблему предотвратить или хотя бы смягчить её последствия.
Управление бюджетами и затратами. Финансовая грамотность вошла в чат 💵 Да, проджект ещё распоряжается средствами проекта так, чтобы их хватило на всё задуманное. Он постоянно сверяет планы с реальными расходами и, главное, умеет объяснить команде и заказчику, почему в одном месте стоит сэкономить, а в другом — вложиться больше
Кроме такого большого количества хардов, классный проджект обычно обладает ещё и софтами — эти компетенции сложнее измерить формальными тестами, но именно они часто становятся решающим фактором успеха. Поговорим о них дальше 🧐
Soft skills — 10 гибких компетенций проектного менеджера
Soft skills (гибкие, или мягкие, навыки) отражают личные качества человека: умение общаться с людьми, организовывать время, мотивировать команду или адаптироваться к изменениям
Если хард-скиллы отвечают на вопрос «Что я умею делать?» (например, работать в Excel или управлять бюджетом), то софт-скиллы отвечают на вопрос «Как я это делаю?».
Давай пробежимся по нескольким важным для проджекта софтам ⬇️
Лидерство. Проджект-менеджер не просто ставит задачи, а создаёт пространство, где люди не боятся предлагать идеи, задавать вопросы и признавать ошибки. Если в проекте возникают трудности, лидер не ищет виноватых. Он собирает команду, честно обсуждает проблемы, вместе со всеми ищет решение, а на себя берёт переговоры с руководством или заказчиками.
Организованность. Куда без этого! Надо уметь поддерживать порядок в работе, чтобы не тратить время на поиск документов и выяснение статусов задач. Хороший менеджер ведёт единую систему хранения файлов, ежедневно планирует задачи и следит за дедлайнами.
Умение планировать время. Это про то, как работать спокойно и успевать делать главное. Вместо того чтобы переключаться между задачами, менеджер выстраивает их в понятную цепочку. Например, начинает день с метода «Съесть лягушку» или работает короткими интенсивными промежутками по 25 минут в технике «Помодоро».
Дальновидность. Смотреть далеко-о-о вперёд — за горизонт текущих задач. Проджект сразу продумывает, что будет после релиза: как настроить поддержку пользователей, как собирать обратную связь для следующих версий, какие рыночные изменения могут произойти через полгода.
Умение решать проблемы. Менеджер продукта — тот самый человек, который находит выход даже в безвыходных ситуациях. Например, дизайнер заболел на середине проекта. В этот момент менеджер не разводит руками, а быстро находит фрилансера или подключает другого дизайнера из компании.
Ведение переговоров. Проджект должен уметь убеждать. Если заказчик хочет внести изменения в согласованный проект без увеличения бюджета, проджект-менеджер не отказывается сразу, а предлагает варианты: например, внедрить новую функцию, но упростить её реализацию в первой версии или исключить из текущего плана другую, менее важную задачу.
Расстановка приоритетов. Менеджер использует методы приоритизации задачи, например RICE или MoSCoW, чтобы определить: вот это критично и нужно сделать в первую очередь, а это можно отложить до следующего этапа. Такой подход помогает команде не распыляться и тратить силы только на то, что действительно двигает проект вперёд.
Критическое мышление. Это навык проверять любую идею, прежде чем принимать решение. Когда команда предлагает какие-то доработки, хороший менеджер задаёт вопросы: «Почему мы считаем, что это сработает? Что говорит наш предыдущий опыт? Как это повлияет на другие задачи?» Это помогает отделить перспективные предложения от ошибочных и спасти проект от необдуманных шагов.
Системное мышление. Позволяет видеть проект не кусками, а как систему: команда, задачи, сроки, бюджет, заказчик, риски — тут всё связано. С этим навыком проджект смотрит шире: задержка в дизайне отразится на тестировании, перенос маркетингового запуска ударит по продажам и т. п.
Разрешение конфликтов. Заключительное 🙂 Превращать разногласия в конструктивный диалог — это самый хардовый софт-скилл. Важно уметь слушать разные точки зрения, находить скрытые причины споров и предлагать решения, которые учитывают интересы всех сторон.
Есть силы читать дальше? Если да, накидаем ещё штук, с которыми должен уметь справляться проджект.
Какие инструменты должен освоить проектный менеджер
Инструменты проджект-менеджера — это методики и программы, которые упрощают работу по проекту. Они автоматизируют планирование, визуализируют прогресс, да и в целом упрощают жизнь. С ними менеджер тратит меньше времени на отчёты и больше — на анализ и общение с командой ⬇️
Сервисы для управления проектами
Современные платформы для управления проектами, такие как WEEEK или Jira, объединяют все необходимые инструменты в одном пространстве. Они создают цифровую среду, где команда может планировать задачи, общаться, отслеживать прогресс и формировать отчёты.
Например, в удалённой работе WEEEK становится виртуальным офисом: на Канбан-доске виден статус каждой задачи, в общих файлах хранятся документы, а обсуждения ведутся в карточках задач. Это экономит время и помогает держать все детали проекта под контролем.
Диаграмма Ганта
Это инструмент визуального планирования — горизонтальная столбчатая диаграмма, где задачи проекта отображены в виде полос, расположенных вдоль временной шкалы.
В ней участники видят длительность, последовательность, взаимосвязи задач и прогресс их выполнения.
Канбан-доски
Это визуальный способ организации задач. Как список дел, только в виде колонок, а внутри них — карточки с задачами. В стандартной доске есть три колонки со статусами К работе, В работе, Готово. По ходу работы задачи перемещаются из первой в последнюю.
Цель Канбана — управлять процессами и непрерывно улучшать их.
Гибкое управление
Это подход, который помогает создавать продукты в условиях неопределённости, когда требования могут меняться в ходе работы. Вместо строгого следования изначальному плану менеджер организует процесс короткими циклами: команда выполняет небольшие задачи, получает обратную связь и сразу корректирует дальнейшие действия.
Например, в маркетинге это позволяет еженедельно анализировать результаты кампании и быстро менять креативы или аудиторию для повышения эффективности. Такой подход снижает риски и экономит ресурсы проекта.
Управление изменениями
Это способ защитить проект от хаотичных и внезапных правок. Представь: план уже утверждён, а заказчик просит добавить новую функцию. Менеджер не отказывает, а предлагает оформить запрос на изменение.
В нём он описывает, как нововведение скажется на сроках, бюджете и текущих задачах. Только после того, как заказчик согласует все детали, команда берётся за работу.
Управление портфелем проектов
Это уже про стратегию. Когда у компании есть несколько инициатив, ресурсы нужно распределять так, чтобы они приносили максимальную пользу бизнесу. Смысл в том, чтобы выбирать проекты, которые сильнее всего двигают компанию к её целям.
Например, руководство розничной сети может увидеть, что мобильное приложение приносит всё больше продаж. Тогда бюджет с локальных рекламных акций логично направить именно туда. Такой подход помогает сосредоточиться на самых перспективных направлениях и развивать бизнес.
Как развивать навыки управления проектами
Голова идёт кругом? Понимаем. Проджект-менеджер — непростая профессия, где постоянно нужно учиться новому. Да и не только новому — важно укреплять и старые навыки.
Если ты только вступаешь на этот путь, можно начать с основ: изучить классические стандарты, такие как PMBOK или ICB4, чтобы понять общую терминологию и процессы. Это также поможет говорить на одном языке с другими менеджерами проектов.
Чтобы закрепить теорию, надо применять знания в реальных условиях. Можно превращать в мини-проекты даже обычные, повседневные задачи: планировать отпуск с помощью канбан-доски или ремонт — с диаграммой Ганта. В рабочей среде брать на себя организацию встреч, учиться фиксировать договорённости и распределять задачи, запрашивать обратную связь у коллег. После каждого этапа спрашивать себя: что удалось, а где можно было действовать иначе?
Не забывай про софт-скиллы! Учиться слушать команду, конструктивно разрешать разногласия, мотивировать коллег. Если есть возможность — посещать мастер-классы по переговорам, лидерству или тайм-менеджменту. Читать кейсы, статьи, биографии успешных менеджеров, чтобы понять, как справляться со сложными ситуациями.
Со временем можно задуматься о профессиональной сертификации, например PMP. Она поможет систематизировать знания и подтвердит квалификацию на международном уровне.
Если уже забылось, что читалось
- Есть несколько стандартов для управления проектами: PMBOK, ICB4, ISO 21502:2020, ГОСТ Р ИСО
- Проджект должен обладать как хард-, так и софт-скиллами. Из хардов это управление процессами, работа с заинтересованными сторонами, управление задачами, знание методологий управления и многие другие. Из софтов — лидерство, организованность и способность решать конфликты и находить выход из сложных ситуаций
- Чтобы быть востребованным проджектом, надо уметь пользоваться диаграммой Ганта, сервисами для управления проектами и канбан-доской. Также знать, как управлять портфелем проектов и изменениями
Подписаться 
