Управление проектами: всё, что нужно знать

Этот текст помог написать эксперт — Дмитрий Ильенков, опытный проджект-менеджер и основатель онлайн-школы для проджектов PMCLUB. Дмитрий объяснил нам разницу в методологиях управления, рассказал про обучение и профессиональное развитие проджектов и поделился историей своих ошибок в управлении

Что такое проект

Для начала выясним, что такое проект и чем мы там управляем. 

Представь, босс даёт тебе задачу: организовать командный брейншторм. «Ок!» — говоришь ты, записываешь в таск-лист и занимаешься дальше своими делами. А завтра босс приходит и спрашивает — а когда брейншторм, нужны идеи.

Так выясняется, что у задачи есть срок.

Ты выбираешь день и время брейншторма и делаешь рассылку по коллегам. Тут оказывается, что у одного в это время важный созвон; второй в отпуске; третий не читает письма. Ты понимаешь, что надо как-то организовать команду и её время. 

Потом босс предлагает провести брейншторм в коворкинге. Это платно, и денег на это дадут. Так ты узнаёшь, что есть бюджет и им надо распорядиться. И ещё организовать туда печеньки и кофе.

И вот простая задачка стала проектом.

Задача — нечто, что можно выполнить условно здесь и сейчас. При этом она может повторяться несколько раз и быть частью постоянного процесса. Задачи формируют операционную деятельность компании и обеспечивают её устойчивое функционирование.

У проекта есть свои признаки — это шесть переменных:

Проект разворачивается во времени, и у него есть жизненный цикл с определёнными этапами. Об этом дальше.

Всем этими переменными управляет особый человек — проджект-менеджер. Словно кукловод, он держит в своих руках шесть нитей и умудряется совершать ими слаженные действия

5 этапов управления проектом

Жизненный цикл проекта складывается из этапов — как календарный год из времён года. В классическом проектном управлении выделяют пять этапов:

Инициация

Это идея. Общее содержание проекта, ответ на вопрос «Зачем?» — или определение выгод проекта и предварительная оценка ресурсов.

Планирование

На этом этапе начинают планировать, как распорядиться шестью переменными — распределить бюджет, время команды, сроки и предварительно оценить риски.

Реализация

Это движение к воплощению идеи в реальность, следование составленному плану, переговоры с командой, управление её временем и решение возникающих проблем.

Мониторинг и контроль

Наблюдение, что получается в процессе, всё ли делается в срок, — а ещё контроль распределения ресурсов и отслеживание вновь возникающих рисков.

Завершение

Оценка, какая выгода от проекта получилась, смогли ли реализовать планы и почему, грамотно ли использовали ресурсы. А ещё фидбек от команды и ретроспектива сделанного.

Подробно про пять этапов жизненного цикла проекта написали в этом тексте — и рассмотрели их на примере «Властелина колец».

✅ Кстати, эти этапы тоже можно поделить на шаги. Возьмём этап реализации в сфере разработки. Там будут свои подэтапы: сбор референсов, отрисовка дизайна, разработка. Это уже операционная деятельность, сама работа — и ею-то как раз и надо управлять. Тут на помощь приходят методологии управления.

Популярные методологии управления проектами

Что является методологией

Встречаются вот такие определения: методы, методики, методологии управления проектами. Ещё говорят система и фреймворк. И часто под этим подразумевают одно и то же — а иногда вообще разные вещи.

Противоревич в терминах возникают, когда каждый понимает под ним своё. Логично, что определение «методология», взятое из словаря, потеряет смысл, если твой собеседник понимает его по-другому.

Ещё больше путаешься, когда пробуешь нагуглить что-то железобетонное про популярные методологии управления — узнать наконец, методологии это или методы, фреймворки или системы, и успокоиться. Ничего стопудового не гуглится.

PMI, Институт управления проектами, определяет методологию так:

Выходит, Lean-практики, Канбан и Шесть Сигм — это примеры методологий управления проектами. А вот Agile и Waterfall, которые часто ставят первыми в списках методологий, ими как раз не являются.

Короче! Надо где-то остановиться, поэтому возьмём слово методология, расскажем про самые популярные из них — и по дороге уточним, что есть что.

Waterfall 

Это не методология — скорее, имя нарицательное. Нет и такой системы ценностей. И понятия такого не создавалось.

В 70-е годы вышла статья, где описывался порядок разработки ПО. Автор сделал схему, похожую на водопад. Описал процессы и, собственно, всю дорогу говорил, почему это не работает. С чьей-то лёгкой руки схему назвали водопадом — а автора статьи запомнили как человека, который придумал Waterfall. И метод тоже заодно придумали.

В целом под Waterfall понимается вот что: активности по проекту идут одна за другой. Работа не строится итеративно и инкрементно, а предиктивно и последовательно — сделали шаг А, пошли делать Б. Проджект же больше планирует в начале, чётко определяет будущую цель и стремится дойти до неё.

✅ Подойдёт для стабильных проектов, исход которых относительно ясен и предсказуем. По Waterfall точно можно сделать крупный IT-проект со сложной архитектурой (не пользовательские приложения). Или построить дом. И посадить дерево.

Agile

Не методология — система ценностей, мышления и философия. Основывается на четырёх ценностях, поддерживается 12 принципами, разделяется и манифестируется методологиями, фреймворками, методами. Это зонтичный термин, и под ним компактно укрылись все Scrum, Kanban, DSDM и другие ребята.

Agile — такая серебряная пуля для проектов, компании и команды. Она даёт набор инструментов для работы, формирует фундамент для жизнедеятельности компании, объясняет, как перестраиваться, если условия меняются.

✅ Подойдёт для проектов, где результаты и условия минимально определены на старте, — например, для цифровых проектов, ориентированных на пользователей, для стартапов, для инновационных идей и проектов.

PMBOK

И это тоже далеко не методология. Project Management Body Of Knowledge — свод знаний по управлению проектами — это больше энциклопедия.

При этом на основе PMBOK можно сформировать свою методологию. В 7-ом издании этой «подгонке» под свой проект посвящён отдельный большой раздел. Он так и называется — tailoring, буквально «пошив одежды» и «адаптация». И весь PMBOK про это: адаптацию описанных процессов, методов, подходов и прочего под конкретный проект. Там напрямую сказано, что часть процессов нужно делать формально, часть — неформально, а часть — не нужно вообще.

Дмитрий Ильенков

CEO PMCLUB

Когда кто-то говорит: «Я работаю по PMBOK», надо быть внимательным. Попробовать уточнить, как именно: либо они адаптировали его под свои процессы и сделали что-то своё, либо прочитали, чего-то надёргали и работают по энциклопедии.

В первом случае — молодцы. Во втором — стоит пересмотреть подход. Иначе начинается история: «Я работал по PMBOK, он не работает». Ну да. Во-первых, он книжка, он и не должен работать — это ты должен. Во-вторых, свод для другого: чтобы ты прочитал, стал умным и на основе этих знаний сделал свой подход.

PMCLUB в Telegram

Разбор PMBOK 7-го издания у нас тоже есть.

Вот так примерно можно разложить структуру последнего PMBOK 

Канбан 

Детище Agile — и вот Канбан уже можно назвать инструментом, методологией, методом. Его основная суть — визуализировать процессы, «продвигать» вперёд задачи от идеи до завершения и таким образом реализовывать весь проект.

Канбан предлагает набор полуготовых шагов — что именно надо делать, чтобы достичь результата. И вот, что:

✅ Подходит для коротких циклов работы и самоуправляемых команд. Очень гибкий инструмент — идеален для разработки ПО и работы спринтами, а также подойдёт для производства контента, маркетинг-процессов. Много для чего, короче. У нас, вот, например, есть текст с примером трёх Канбан-досок для личной жизни.

Подробный разбор работы методов читай тут. 

Scrum

Тоже методология — ещё более чёткая и структурированная. PM получает ещё больше инструкций, есть обязательные элементы — команда на 3–10 человек (в том числе Scrum-мастер), артефакты, ритуалы. Всё это и другие правила подробно прописаны в Scrum-гайде.

Scrum считается гибкой методологией — но он, скорее, обеспечивает гибкую реализацию проекта, а сам по себе совсем не гибок. Чтобы всё получилось, нужно достаточно строго следовать правилам. И это хорошо — так снижается степень энтропии на проектах. 

✅ Scrum подходит для «сработавшихся» коллективов (либо открытых к внедрению), к гибким и динамичным командам, к проектам с короткими этапами реализации, для инкрементного подхода (то есть с постоянным и постепенным улучшением).

Больше о методе — в нашем тексте. 

PRINCE2

PRINCE2, Projects In Controlled Environments, или проекты в контролируемых средах. Очень структурированная история — это стандарт управления проектами из Великобритании.

Согласно методу, каждый проект имеет вход и выход (начало и конец), а ещё конкретные прописанные цели и мероприятия для реализации проекта. Поэтому проджект должен контролировать отклонения в процессах — и ресурсах. При этом считается, что каждый менеджер сам подбирает методы и подходы к работе.

✅ Несмотря на свою системность, метод настраиваемый — его можно адаптировать и упростить для небольших проектов. А расширенную версию — для крупных.

Система PRINCE2 выглядит, как связка из конкретных шагов, работающих в связке

Шесть сигм

Эта методология отталкивается от ограничений и дефектов проекта. Слово сигма пришло из теории вероятности, где оно обозначает знак погрешности или отклонения от нормального значения.

В разговоре о процессах речь об отклонениях от параметров качества. Для этого ставят верхнюю и нижнюю границы допуска и оценивают, сколько сигм укладывается между ними. Суть методологии — снизить стандартное отклонение в поле допуска. Больше поле допуска — больше качественных результатов. Больше значение сигма — меньше качественных результатов.

Подходит для широкого спектра проектов. Но важно помнить, что в проектах, реализуемых по этому методу, важны цифры и точные показатели, а любое решение проходит тщательную проверку — нельзя ничего делать, основываясь на неточной информации.

Про метод подробно писали раньше — отсылаем к нашей статье.

DSDM  

Метод разработки динамических систем, Dynamic Systems Development Method. Основан на концепции быстрой разработки приложений. Это чисто итеративный и инкрементный подход. Когда определяется путь развития проекта, во главу угла ставят участие в процессах конечных потребителей.

Цель метода звучит просто — сдать готовый проект вовремя и уложиться в бюджет. Легко сказать, трудно сделать. Так что метод подразумевает контроль изменений в требованиях к проекту и предлагает много конкретных инструментов (определение приоритетов, построение прочной коммуникации в команде и с пользователями и прочее).

✅ Подходит для проектов, где надо быстро доставлять обновления и улучшения. К примеру, пользовательские приложения. 

P3.express

P3.express — молодая методология. Очень и очень практичная, системная и понятная. Здесь буквально шаг за шагом прописано, что надо делать: определи спонсора проекта, выбери менеджера, команду, сделай резюме, проведи анализ результатов. 

Каждый цикл складывается из набора шагов, они пронумерованы. Например, первый этап (куда входит планирование и определение команды) состоит из 10 шагов и пронумерован с А01 по А10. Следующий этап стоит под буквой В — там пять шагов, которые пронумерованы В1–В5, и так далее. При этом по P3.express можно менять и последовательность этапов, и порядок шагов, и их наличие. Управление складывается как конструктор LEGO.

Дмитрий Ильенков

CEO PMCLUB  

P3.express сначала назывался фреймворком. Потом ребята его переименовали в систему управления проектами (project management system), чтобы уйти от холиваров — фреймворк это или методология. Я же оставил слово методология. И большая часть практиков так и делает — и в России, и за рубежом. Потому что «система управления проектами» — это больше про WEEEK: таск-менеджер или программа. 

PMCLUB в Telegram

Как разобраться в методологиях управления

Если всё это систематизировать, то можно поделить методологии-методы-неметоды на два подхода к управлению проектами: предиктивный и адаптивный. 

А уже в рамках этих подходов есть множество методологий, гайдов, фреймворков, стандартов, систем, по которым строится проектная работа.

При всём разнообразии методологий, методов и фреймворков важно помнить: заказчику нужен результат, команде — нормальная система работы, а пользователю — полноценный продукт. То есть лучше не распыляться о любимой или лучшей методологии, а понимать условия и контекст применения. На основе этого уже выбирать методологию и адаптировать её, если надо, — а чаще всего надо.

Как выбрать метод управления проектами

Начни планировать проект ещё на старте

Нужно понять следующие вещи: 

Найти ответы нужно в начале. В большинстве проектов не обойтись без верхнеуровневого планирования — такого, чтобы не ушло много сил и времени. Оно позволит отследить целесообразность проекта и предварительно немного определиться с инструментами.

Оцени уместность методологии в конкретном проекте

Тут нужно включить честность по отношению к себе, к команде, к ситуации. Выбирай не те методику или подход, которые привычны и нравятся, — а те, что подойдут именно под этот проект. Как это понять?

И про последний пункт подробнее.

Учитывать подходы компании и заказчика

Когда ты предварительно оценишь проект, то вроде бы пора уже выбрать методологию. Но помни вот ещё что: в твоей компании может быть своя корпоративная методология (или несколько), а у заказчика — своя.

Если возникает такая ситуация, надо «сдружить» разные методологии, разные подходы. И это сложно.

Придётся погрузиться в правила работы со стороны заказчика, отдельно про это поговорить, договориться о порядке отчётов, о темпах реализации этапов внутри проекта. Чтобы не получилось так, что заказчик ждёт итераций проекта каждую неделю (как в SCRUM с его спринтами), а вы выдаёте результаты реже, потому что работаете по Waterfall.

Адаптировать, но не пытаться усидеть на всех стульях сразу 

Есть в английском понятие cherry-picking. Это когда собираешь вишенки с торта — в нашем случае, всё лучшее из разных методологий. Мол, вот тут мне понравились дейлики, а тут диаграмма Ганта, а ещё хочу Scrum-мастера. В итоге получается сборная солянка.

Нужно адаптировать методологии, применяя целостный подход: чётко оценить, что у тебя есть, что нужно на выходе и что ты можешь сделать по дороге. И понимать, какую вообще методологию ты собираешься адаптировать.

Вот два примера.

Тот же Scrum — дитя гибкой философии, но сам по себе вообще не гибкий. Есть чёткие роли, артефакты, правила. По отдельности не заработает, и получится «скрам-но» (так тебя будут дразнить на конференциях).

А вот у фреймворка P3.express другой подход. Там 33 шага, и во второй версии нумерация сменили со сквозной (с 1 по 33) на нумерацию внутри каждого этапа. К примеру, подготовка проекта шаги A1–A10, планирование B1–В5. Берёшь детальку, вставляешь куда тебе нужно, адаптируешь.

Инструменты для управления проектами

Инструментарий проектного менеджера складывается из набора цифровых программ и физических помощников.

Тех-стак проджекта это:

Олдскульные физические помощники — блокноты, пробковые или маркерные доски, листочки бумаги, салфетки в кафе.  

Про 12 крутых инструментов для управления проектами написали отдельный текст. В нём проджекты поделились своим набором инструментов, без которых не представляют работу.

А ещё недавно вышла грандиозная подборка 25 лучших инструментов для совместной работы в 2024 году.

Как научиться грамотно управлять проектами

Дмитрий Ильенков

CEO PMCLUB

Знать всё не получится. Но что начинающему, что продвинутому проджекту нужно знать как можно больше, чтобы не оказаться в ловушке — когда выбираешь подход, который знаешь, а не тот, что подойдёт лучше.

Это как приходить в ресторан и каждый раз заказывать одно и то же блюдо. Не потому что оно лучшее, а потому что сложно перестроиться. Такой досадный баг мышления, который нам мешает. А в управлении проектами он стоит денег и потраченной впустую жизни команды.

Нужно много смотреть по сторонам! Для этого надо читать, ходить на конференции, проходить курсы — это основа.

PMCLUB в Telegram

Курсы про управление проектами

Курсы Яндекс.Практикум

Учиться теории по интерактивному учебнику, практике — по домашкам с примерами «как в жизни», а на неделе посещать воркшопы с преподавателями — практикующими экспертами. Материалы остаются с выпускниками навсегда. На странице курсов есть отзывы выпускников — здесь же можно связаться с ними и узнать больше про обучение.  

Курсы онлайн-школы PMCLUB

Обучение по видео-урокам на 10–15 минут — современный формат микрообучения. Видео дублируется текстом: удобно, если надо быстро понять, о чём говорилось в уроке, или скопировать конспект. Есть также бесплатные курсы — например, по управлению удалённой командой или поиску работы. Базовый курс по теме проектного управления тоже бесплатный. Курсы стабильно обновляют вместе с трендами рынка: компания заинтересована в том, чтобы её выпускники находили работу и добивались успеха. Что особенно круто — есть сертификация для проджектов.

Курсы PMI — института проектного менеджмента

Бесплатные курсы — это фундаментальные ролики. Идеально для тех, кто хочет получить теоретическую базу по Agile и Scrum и в целом управлению проектами практически из первоисточника. Есть платные курсы — это уже погружение в темы и сложные материи. А ещё есть вебинары. Ещё следом за обучением можно пройти сертификацию. Минус — довольно дорого, российской картой не оплатить и только на английском.

Книги по управлению проектами 

Книг по проектному управлению так много, что для подробного обзора нужен отдельный грандиозный текст. Мы амбициозно ограничимся тремя.

Практика

То есть сразу работать 🙂 В проектном менеджменте практика особенно важна — и реализуемые проекты должны быть реальными.

У начинающего разработчика или дизайнера за практику сойдут выдуманные пет-проекты: приложения, дизайнерские макеты, прототипы собственного сочинения.

У будущего проджекта всё сложнее. 

Первый способ набраться опыта в проджект-менеджменте — инициировать проекты на работе или брать на себя новые управленческие обязанности в текущем виде деятельности. 

Дмитрий Ильенков

CEO PMCLUB

Второй путь — это совсем пет-проекты. Любишь кошек — организуй вакцинацию кошек своего района. Подозреваю, это сложный проект: их ещё поймать нужно, и дедлайн до весны, иначе кошек станет больше. Или уборка парка — небольшой волонтёрский проект. Сначала нужно упаковать его и понять, что делать. Потом собрать волонтёров, договориться с администрацией парка, чтобы выдали лопаты, найти фотографа, чтобы это событие на кого-то повлияло. Вот тебе и проект.

PMCLUB в Telegram

Дмитрий накидывает ещё идей — использовать хобби. К примеру, если увлекаешься генеалогией, то можно сделать сайт деревни, откуда твоя прапрабабушка, или оцифровать архивные данные и довести это до полноценного проекта.

На помощь приходят и организации некоммерческого сектора — в волонтёрских организациях, к примеру, всегда рады, если кто-то приходит и берёт на себя задачи. Некоторые из них даже постят вакансии координаторов или менеджеров проектов.

5 главных навыка менеджера проектов

У нас есть обзор 19 навыков проджект-менеджера — там мы собрали и хард-скиллы, и софт-скиллы проджекта. А в этот раз ограничимся пятью ключевыми навыками проектных менеджеров.  

Основы проектного управления

Это научная сторона вопроса: владение методами и инструментами управления — тот самый тех-стак программ. Проджект-менеджер знает, как работать с инструментами для управления проектами и реализовывать через них методики.

Бизнес-администрирование

Это управление финансами, бюджетом, ресурсами (к примеру, закупки и снабжение), управление организационной динамикой, формирование команды, применение методов мотивации. 

Технические знания

Знания, полученные в конкретной сфере проекта — IT, диджитал, маркетинге и так далее. Это умение правильно оценивать данные, задавать верные вопросы, эффективно решать технические проблемы, находить подходящие ресурсы. 

Навыки общения

Письменная коммуникация, устное общение, умение проводить созвоны, навыки координации, навыки презентации, умение вести переговоры и решать конфликты, эмпатия и способность слышать человека.

Навыки лидерства

Умение нести ответственность за себя и команду, строить отношения внутри команды, умение ориентироваться на клиента, не упуская из вида интересы компании и команды. А ещё — аналитические способности, стратегическое видение, гибкость и адаптивность.

Примеры реальных ошибок в управлении

Ошибки — это нормальная часть работы и жизни. Хотя, когда ошибки случаются, относиться к ним философски получается редко. Страшно, непонятно, что делать, кажется, что проблемы никогда не кончатся, — и хочется изобрести машину времени, чтобы это исправить. Только в ретроспективе становится очевидно, что это был ценный урок. 

Мы обратились к историям опытных управленцев, чтобы найти примеры реальных ошибок из их практики. Часть из них ты можешь послушать в выпусках подкаста «Потом доделаю».

Недостаточная коммуникация. Ошибка Дмитрия Ильенкова, СЕО PMCLUB

Один из моих первых проектов чуть не провалился на последнем этапе. У нас был офигенный подрядчик и работа. А когда пришло время платить этому подрядчику, оказалось, что ни юристы, ни финансисты не в курсе проекта!

Сначала юристы третировали нас правками в договор, и всё сильно затянулось. Потом финансисты стали давить, что нет денег в бюджете. А мы подошли к тому шагу, когда подрядчик уже не мог продолжать на энтузиазме работать — нужно было платить. И всё чуть не полетело из-за этого.

Можно ли было этого избежать? Легко, если бы мы выполнили шаг из P3.express, который называется «фокусированная коммуникация». Это когда ты запускаешь проект и рассказываешь об этом компании. Хоба — и эта проблема бы просто снялась, потому что и юристы, и финансисты знали бы, что у нас есть такой проект!

Неверное планирование. Ошибка Михаила Беляндинова, BestDoctor

Пару лет назад мы с партнёрами хотели запустить большой проект. Он должен был нас то ли удвоить, то ли утроить на тот момент. Были риски, тем не менее мы прорабатывали его несколько месяцев. И в последний момент, когда я всё пересчитал, то понял, что мы не можем пойти в этот проект.

Я сказал об этом достаточно поздно и подвёл людей. В частности одного человека — я не был с ним знаком, но он в основном и развивал проект. По итогу я встретился с ним, познакомился, объяснил, почему отказался, мы хорошо пообедали. Компания дала ему какое-то количество акций в качестве компенсации, и наши судьбы на время разошлись.

А недавно у нас открылась позиция по одному направлению — и я понял, что именно этот человек подходит лучше всех. И мы опять встретились, чудесно пообедали, потом три месяца обсуждали возможности взаимодействия. Теперь мы вместе работаем как партнёры. Этот фэйл научил меня, что ошибки бывают: вопрос в том, как мы их закрываем. У каждой ошибки могут открыться дополнительные возможности.

Недостаточный контроль частей проекта. Ошибка VЛАVАШЕ, рассказала Дарья Януш

У нас было два кассовых разрыва — 4,9 млн рублей и почти 7 млн рублей. Оба были незаметными. На момент первого я только пришла в компанию с аудитом. Мы стали что-то улучшать, налаживать новые процессы и структурировать бизнес — у нас было уже шесть точек. И чтобы расти дальше, надо было понять, что есть сейчас. И когда мы всё досвели…

Помню этот момент — вижу убыток. Три раза перепроверяю. Волосы на голове зашевелились. Ошибка была со стороны бухгалтера (а наша — в выборе кадров). Она не прибавляла минус из прошлого месяца к новому — просто чистила долги в ноль. И так из месяца в месяц, пока мы не ушли в минус 5 миллионов.

Мы зафиксировали разрывы, приняли решение — что сейчас вот так. Можно было рвать на себе волосы и уходить в запой, но это неконструктивно. Мы честно вышли на диалог с поставщиками. Сказали: у нас есть задолженность, будем покрывать и никуда не уходим — только дайте нам продолжать работу. И планомерно отдавали. Выстроили график оплат и тихо ехали на этом. Месяцев за восемь спокойно всё отдали: почти не потеряли поставщиков, сохранили работу всех точек и даже продолжили строительство новых.

Неправильное завершение проекта. Ошибка Эмиля Абдулнасырова, CTO Lamoda Tech

В 2018 году я был топ-совладельцем предприятия. И вдруг начал чувствовать беспокойство — будто что-то начинает зудеть, хочется что-то поменять. В какой-то момент я даже вошёл в конфликт с бизнес-партнёром, с которым мы работали тогда уже 7 лет, у нас было много совместных побед.

И тут я начал кидаться какими-то токсичными претензиями и предъявами. Всё закончилось выходом из партнёрства, и было довольно сложно нормально договориться в такой обстановке. В итоге уже на новом проекте, вместо того чтобы думать о клиентах, пользе и будущем, я переживал эту остаточную неприятную эмоцию.

Спустя время я понял, что можно было решить это по-другому — умерить уровень эмоций и нормально завершить партнёрство. Открылось бы больше возможностей, и моя продуктивность была бы выше.

Неправильная оценка ресурсов. Ошибка Ивана Мараховки, CEO WEEEK

Когда компания (речь об агентстве Gold Carrot — Прим. ред.) стала понемногу расширяться, мы пошли снимать офис — и я захотел не три квадратных метра, а больше. А в Сургуте аренда стоила в два раза дороже, чем сейчас в Москве.

Снятое помещение было в очень хреновом состоянии. Фонд поддержки предпринимательства выделил нам 500 тысяч рублей на развитие бизнеса, которые не надо было возвращать. Мы посчитали, что этого хватит только на материалы, и решили делать ремонт сами. До этого я ещё работал в нормальном режиме и позволял себе отдыхать — а тут стал с 10 до 17 работать дома за компом, а потом мчать в офис делать ремонт.

Так прошли три месяца. Потом я пришёл к арендатору и честно сказал, что у меня жопа, и денег стопроцентно не хватит. Предложил полгода платить половину аренды, а через полгода начать покрывать долг. И не успел — я же не знал, что в январе заказов не будет. А наступил январь, и пришла пора платить не 90 тысяч, а в два раза больше, да ещё и долг покрывать. Здесь я впервые влез в долги — и покрыл их только в 2017 году. Зато все говорили, что у нас классный офис.

А чтобы расширить твои знания и помочь лучше подготовиться, мы подготовили для тебя схему из типичных ошибок проджект-менеджера.

Резюме вместо всего текста

Щелкай задачи на раз-два

Задачи™ — созданы для классного таск-менеджмента

Документы на стероидах

База знаний™ — создана для документов и совместного чего-то там

Воронки продаж без ворон

CRM™ — создана для продаж и ведения бизнеса

Зарегистрироваться