Когда я начала смотреть сериал «Селиконовая долина», то у меня крутился в голове только один вопрос: «Почему я не посмотрела этот сериал, когда только пришла работать в стартап». Многие известные в IT-специалисты отмечали насколько сериал реалистичен. Словно смотришь документальный фильм о сфере. Если ты только планируешь запустить свой стартап или ты не разработчик, но залетаешь в IT — советую тебе посмотреть сериал. Он поможет тебе погрузиться в особенности этой сферы и легче адаптироваться в ней.
Помимо реалистичного сюжета, в сериале очень яркие портреты главных героев. Те, у кого можно поучиться управлению проектами, построению отношений с командой и партнёрами. В этой статье, я разберу главные ошибки Ричарда Хендрикса, который случайным образом создал прорывную технологию сжатия данных, а после построил вокруг этого свой стартап, и раз за разом влипал в неприятности. Спойлер: влипать в неприятности — абсолютный хард-скилл Ричарда.
Ошибка #1: страх делегировать
В сериале часто встречается сцена, где Ричард приходит к доктору. На очередном приёме доктор говорит о том, что Ричард постарел на 30 лет, судя по анализам и на вопрос «что же произошло», Ричард отвечает«У меня свой стартап».
Когда ты создаёшь что-то своё, очень часто появляется уверенность, что кроме тебя никто не знает, как правильно. Ты набираешь команду, но контролируешь их действия на каждом шагу. При этом, тебе самому нужно совмещать несколько ролей: управленца, разработчика, дизайнера продукта, продуктолога и т.д. Вопрос — как быстро волосы на твоей голове начнут гореть синим пламенем вместе с твоим внутреннем состоянием? Главный сигнал того, что пора разбить зоны отвественности внутри команды: ты понимаешь, что как только сделаешь шаг за порог офиса — все развалится. Уровень стресса достиг своего предела.
Как выработать навык: руководствоваться правилом «я окей, ты окей» и принять тот факт, что ты не обязан знать всё. Если ты руководишь сервисом, то тебе необязательно понимать, как организовать процесс продаж. Тебе достаточно нанять грамотных спецов, видеть статистику и уровень прибыли, отслеживать качество сервиса, который они предоставляют твоим клиентам.
Многие представители топ менеджмента и гости нашего подкаста «Потом доделаю» говорят одно и то же — делегировать страшно только вначале. Как только ты делаешь первый шаг в эту сторону, ты неизбежно входишь во вкус.
Ошибка #2: думать, что для управления командой не нужны специальные навыки
Первыми сотрудниками Ричарда становятся его приятели по акселератору. Они так и останутся костяком на протяжении всего пути, но вначале серьёзно встаёт вопрос об их компетентности. Так как стартап только начинает набирать обороты, важно, чтобы компетенции в команде не повторялись. Один из друзей Ричарда обладает теми же навыками, что и он. При этом на сомнительном уровне. Джаред (менеджер и помощник Ричарда) и другие участники команды уверены в том, что его нужно убрать. Ричард же готов пожертвовать деньгами, так как его коллега – близкий друг.
Спойлер: не смотря на эту жертву, друг уйдёт в компанию, которая сделает более выгодное предложение.
И тут поднимается очень важный вопрос, а Ричард получает свой первый урок управления командой — определение грани между дружбой и бизнесом.
Первые серьезные управленческие решения многим руководителям даются с трудом:
— как определить уровень компетентности сотрудника?
— как найти сотрудника на должность, в задачах которой я сам не до конца разбираюсь?
— как понять, что пора уволить сотрудника?
— как сказать сотруднику, что ты больше не нуждаешься в его работе и другие.
Какой навык необходимо выработать: в теории тебе просто нужно осознать, что каждый неэффективный человек в команде отражается на прибыльности твоего дела. На практике — не так это и просто. Хорошая новость в том, что ты его наработаешь. Главное помнить, что бизнес — рациональная сфера жизни, пусть без человечности в ней никуда. В сухом остатке опираться нужно не на то, какой классный человек с тобой работает, а на его профессионализм.
Лучшим решением станет ревью. Вы с сотрудником даёте обратную связь друг другу. Сотрудничаете ещё какое-то время, отслеживаете, что улучшилось во взаимодействии, если ничего — прощаетесь.
Ошибка #3: смешивать свои деньги и деньги бизнеса
Мы решили спросить совета у сервиса по учёту финансов Fintablo. Ребята из Fintablo считают, что бизнес — это ребёнок предпринимателя, поэтому частенько начинающие бизнесмены ведут все деньги вместе. Например, оплачивают выручкой от бизнеса личные задачи и т. д.
Такой подход опасен — нет понимания, сколько денег зарабатывает бизнес и сколько можно забрать без вреда. Однажды может возникнуть ситуация, что собственник заплатил за школу ребёнку, и от этого образовалась дыра в бюджете. Предложение только одно — разделить личные деньги и деньги компании и внедрить отчётность, чтобы знать количество денег в бизнесе.
Ошибка #3: разрабатывать продукт в отрыве от реального пользователя
Ричард выкатывает свой продукт на рынок. Количество зарегистрированных пользователей огромное, но постоянных пользователей меньше 5%. На этом этапе Ричард с командой запускают CustDev и собирают фокус группы из целевой аудитории. Удаётся выяснить, что пользователи понятия не имеют, как работает продукт. Интерфейс и само решение оказываются слишком сложными для них.
Ошибка Ричарда была в том, что на ранних этапах он показывал продукт только IT-специалистам, которые отлично ориентировались в нём, а целевая аудитория — пользователи, без знаний в IT с продуктом не взаимодействовала до момента его выхода на рынок. Вот так потенциально крутая идея, которая должна упростить жизнь широкому сегменту пользователей, оказалась провальной из-за сложной реализации и отсутствия связи с конечным потребителем.
Какой навык необходимо выработать: запомнить, что CustDev всему голова. Правда в том, что создавая продукт в вакууме, ты никогда не сможешь его продать. Тестировать продукт необходимо на всех этапах, начиная с MVP. О том, как это сделать подробно расписано в книге «СтартUP. Настольная книга основателя», Стив Бланк и Боб Дорф. Искренний рекомендасьон к прочтению.
Ошибка #4: нет оптимизации процесса разработки
Добро пожаловать в мир Agile, SCRUM и канбан
Когда ты начинаешь работать в команде, то очень важно сохранить синхронность действий, чтобы доходить до релизов. В самом начале Джаред предлагает выстроить работу по SCRUM, чтобы чётко разбить задачи каждого участника по времени и видеть насколько работа строится продуктивно.
Таск-трекинг — один из самых важных процессов, который должен запустить руководитель. Тут речь не о контроле, а о том, что есть определённая глобальная цель, которую вы вместе с командой разбиваете на задачи, бежите спринт, а после берётесь за следующий пул задач. Этот процесс помогает фокусироваться на действительно важных шагах, выполнять их один за другим, всегда быть в курсе задач другого и понимать, можешь ли ты накинуть ещё одну задачку в течение выбранного периода или нет.
Какой навык необходимо выработать: выбрать или создать инструмент, который поможет вам занести свои задачи и шаг за шагом двигаться к цели. На российском и зарубежном рынке огромного количество готовых решений.
Например, мультисервисная платформа WEEEK. Один из сервисов — таск-менеджер, даёт возможность вести задачи в канбан-доске, переключаться между личными и командными задачами, выбирать формат ведения личных задач: недельный календарь, список или канбан-доска. Подробнее о том, как работает сервис можно прочитать тут, а попробовать и разобраться самостоятельно можно по этой ссылке.
Ошибка #5: отказываться от публичных выступлений и обесценивать навык презентаций своего продукта
Если ты создаёшь свой продукт, то должен быть готовым к тому, что тебе постоянно придётся «продавать» себя и своё решение. На рынке слишком много конкурентов, тебе нужно показать, чем ты от них отличаешься и почему тебе стоить отдать свои деньги.
На первую конференцию Ричард планирует отдать презентацию сервиса своему приятелю, который вообще не разбирается в продукте, но обладает бесспорной харизмой и уверенностью в себе. В какой-то момент, случайная ситуация и понимание того, что его страх публики и неумение подать себя может стоить ему инвестиций в его сервис, он принимает решение выступить сам.
Пусть его спитч с трудом можно назвать продающим, но лучше него никто бы не рассказал о возможностях его продукта. Это спасает его и команду, они привлекают инвестиции и могут дальше пилить свой сервис.
Какой навык необходимо выработать: составляй тезисы и организовывай прогоны перед людьми, которые не относятся к команде разработки. Например, перед командой маркетинга. Ребята смогут задать тебе вопросы, которые помогут докрутить тезисы так, чтобы они были понятны не только IT-спецу, но и «простым смертным». Этот опыт поможет тебе оттачить навыки: работа на публику и работа с возражениями.
Сериал помогает посмотреть на IT-индустрию со стороны. Сейчас каждый второй пытается перейти в эту сферу, до конца не понимания с чем придётся столкнуться. Помимо того, что это действительно перспективная область, в которой вращается много денег, в ней есть место: обману и плагиату, жестким условиям конкурентной борьбы, переработкам и недосыпам, поиску и тестированию новых гипотез, отсутствию определённости и многим другим вещам.
Сейчас очень модно смеяться над требованием к стрессоустойчивости в тексте вакансии, но правда в том, что IT — именно та сфера, в которой этот навык очень необходим.
В течение всего сериала мы видим, как Ричард эволюционирует, превращаясь в бойкого управленца, который стоит горой за свое дело и принципы. Жестокие условия работы учат его выстраивать границы, взаимодействовать с инвесторами и партнёрами, организовывать процессы в команде, принимать и увольнять людей, выстраивать отношения с клиентами и получать качественную обратную связь по продукту.
Именно этот путь проходит любой CEO, получая навык за навыком, которые я описала выше. Отличным дополнением к этому материалу будет статья моей коллеги. Она рассмотрела ошибки руководителя с точки зрения взаимодействия с командой. Приятного чтения!
Подписаться 
