О сервисе

О WEEEK

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

Решения

Chevron

Возможности

Chevron

Режим Календаря

Контролируй загрузку с помощью календаря на день и неделю.

Режим Досок

Следи за рабочими процессами через полностью кастомизируемые канбан-доски.

Подзадачи

Создавай подзадачи до 6 уровней вложенности. Используй их, как чек-лист или как полноценные задачи.

Уровни важности

Расставляй приоритеты между задачами с помощью четырёх уровней важности.

Тёмная тема

Пощади свои глаза и эффективно работай даже в тёмное время суток.

Умные уведомления

Настраивай, какие уведомления и где ты хочешь получать. Хоть на емейл, хоть в Телеграм.

Горячие клавиши

Совершай меньше действий, чтобы сделать больше, используя горячие клавиши.

О сервисе

← Назад

О WEEEK

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

Возможности

Chevron
← Назад

Режим Календаря

Контролируй загрузку с помощью календаря на день и неделю.

Режим Досок

Следи за рабочими процессами через полностью кастомизируемые канбан-доски.

Подзадачи

Создавай подзадачи до 6 уровней вложенности. Используй их, как чек-лист или как полноценные задачи.

Уровни важности

Расставляй приоритеты между задачами с помощью четырёх уровней важности.

Тёмная тема

Пощади свои глаза и эффективно работай даже в тёмное время суток.

Умные уведомления

Настраивай, какие уведомления и где ты хочешь получать. Хоть на емейл, хоть в Телеграм.

Горячие клавиши

Совершай меньше действий, чтобы сделать больше, используя горячие клавиши.

Ресурсы

← Назад

Ресурсы

Бирюзовые команды, прыжок в неизвестность и уверенность в себе

Александр Машков

Александр Машков

Calendar

05 апреля

Time

20 мин.

Eye

97

В наш подкаст «Потом доделаю» заглянула технический директор «Манго Страхование» — Тамара Зуйкова. Она долго работала в Альфа-Банке, но отказалась от стабильности ради свободы стартапа. О своём пути в IT, работе в «Манго», ошибках и бирюзовых командах.
Бирюзовые команды, прыжок в неизвестность и уверенность в себе

Как попала в IT

Для начала, Тома, расскажи. Как ты попала в IT?

Мне, наверное, по большей части повезло. Я росла в Сергиевом Посаде – относительно небольшой город в Московской области. У нас в школе компьютеры появились только классе в десятом и их было штук десять, пятнадцать.

Какой это год был?

Это были двухтысячные, где-то на стыке с девяностыми.

Нам привезли компьютеры, их было мало и девочек отправляли на труды вместо уроков информатики. То есть информатика было только у мальчиков, а девочки по-прежнему шили фартуки и учились готовить. Только в одиннадцатом классе сделали так, что у нас отдельно у девочек и у мальчиков был предмет «Компьютерные науки» или как-то так.

Благо, родители понимали, что будущее за компьютерами, хотя дома их не было по финансовым причинам. Нас отдали с братом на какие-то компьютерные курсы, где мы изучали Word, Excel и основы компьютерной грамотности. О программировании тогда и речи не шло.

Когда я поступала в университет, я даже толком не понимала, кем я хочу быть, потому что была одинакова как в гуманитарных, так и в технических науках. О том, кем я хочу стать, когда вырасту, я тогда не очень-то думала. У меня были знакомые, которые учились в Бауманке, посоветовали технический университет, сказали: «За техникой будущее!». Всё рассказали: как готовиться, как поступить. Ну и из-за того, что было всё равно я попыталась поступить туда. Мне удалось. На выбор можно было указать несколько кафедр, куда я хочу попасть. «Программное обеспечении» было одной из них. Так получилось, что именно туда я и попала.

У меня были вообще никакие основы программирования. Всё то, что показали в одиннадцатом классе, может ещё какие-то основы бейсика. Страсти какой-то я к этому не испытывала, но меня заворожило это старое здание, как в кино. Старые лектории, амфитеатры на сто человек… я просто захотела попасть в эту атмосферу.

Дальше втянулась, всё стало интересно само по себе, обучение, вся эта тусовка, инженерка, техника. Уже на пятом курсе меня взяли на стажировку в техническую поддержку Росбанка, а на шестом курсе пригласили в Альфа-Банк работать разработчиком, разрабатывать кор-систему. Таким образом, путь был уже предрешён.

Девочек, кстати, всегда было мало. На потоке из трёх групп было, наверное, девочек десять. И не все, кажется, до конца доучились. И когда я перешла в Альфа-Банк в отделе программирования я была одна девочка человек на двадцать в моём отделе. Тогда были ещё отделы, сложно сконструированный департамент: тут программисты такие, тут такие. Это сейчас всё вперемешку, а тогда это прям кланы были и все общались друг с другом через технические задания, аналитиков, которые тебе твой кусок ТЗ описывали, ты его делал, куда-то отдавал. Что с ним дальше происходило, ты не понимал. Я даже не знаю, какой был тогда процесс разработки, такого вопроса даже не стояло. Тебе давали кусок, ты его программировал. Всё.

Просто я пишу код, делаю свою задачу, а дальше уже…

Да-да. Какой-то свой вклад, а во что– ты не понимаешь.

Потом всё постепенно стало меняться. И лет восемь назад (точно не помню) в Альфа-Банке произошла технологическая революция и было решено создавать Альфа-Лабораторию – инновационное подразделение, в которое поместили всех вместе: представителей бизнеса, представителей продукта, разработчиков, тестировщиков. И там уже их стали объединять по принципу аджайла в команды. Не сразу, постепенно. Но за пять лет существования Альфа-Лаборатории все процессы поменялись и команды стали непосредственно влиять на создание продукта. То есть разработчики стали частью продуктовых команд.

Это сильно повлияло на то, в какую сторону я стала развиваться в дальнейшем. Развитие у программиста, в моём понимании, может быть в трёх направления: либо в жёсткую инженерку, либо в управление разработкой (это больше управление проектами), либо в бизнес (потому что хочется не просто код писать и разрабатывать, а денег). Так получилось, что я прошла все три этапа: сначала была инженером, потом Альфа-Банк, из которого я уходила руководителем технологических проектов. Тогда я встретила CEO стартапа «Манго Страхование» (в котором работаю и сейчас), и он позвал меня в команду по разработке. Там я поняла, что бизнес и развитие в этом направлении вызывает во мне больше страсти, и я готова тратить на это больше времени, чем восемь часов в день.

Почему отказалась от стабильности в Альфа-Банке в пользу стартапа

А почему ты отказалась от стабильной работы в Альфа-Банке ради неопределённости в стартапе? Я вот всегда, когда уходил с работы, выбирал условия получше.

Самый, наверное, простой ответ – я для этого созрела. Стабильность хороша, когда ты не уверен в себе и не знаешь, чего хочешь (такое у меня ощущение). Там всё понятно, там за тебя решают, что ты делаешь и как. У тебя на долгий период времени всё распланировано: когда примерно будет повышение зарплаты, какие задачи, какие люди.

Конечно, можно играть в политику и строить карьеру в корпорациях. Многие в этом преуспевают. Но там ключевое слово – это «политика», потому что слишком много людей хочет там занять своё место под солнцем, идёт борьба на выживание (где-то лайтовое, где-то суровое). Ты там не создаёшь, ты там скорее борешься с людьми. Коэффициент полезного действия крайне низок в корпорациях.

Поэтому я уже была готова. Когда приняли решение распустить Альфа-Лабораторию и людей размазали по другим бизнес-направлениям, стало ясно, что ты становишься просто винтиком в какой-то большой организации, перестаёшь влиять на какие-то показатели в компании и делаешь только то, что тебе говорят. Я приняла решение уходить и у меня стоял выбор между Яндексом и стартапом и меня очень долго колбасило. В Яндекс я очень долго хотела попасть, полгода преодолевала истории с собеседованиями (там в какие-то сервисы по шесть собеседований проходить надо). В момент, когда я получила заветный оффер, я встретила Виктора и он меня убедил, что стартап – это то, что позволит себя попробовать в совершенно разных областях. Ты не можешь заниматься чем-то одним: если ты строишь бизнес, ты вынужден будешь закрывать какие-то дыры, ты будешь брать на себя те риски и обязанности в каждый конкретный момент времени. Это совсем другой культурный подход.

Я решила, что корпорация никуда не денется, я всегда смогу вернуться в любую, из которых захочу (и опыт, и знакомства позволяют). А вот в стартап с хорошими инвестициями, сильной командой не так просто в России попасть. Так я пошла в неизвестность, чтобы себя попробовать.

А создание Альфа-Лаборатории повлияло на то, что приложение Альфа-Банка (насколько мне известно) считают одним из лучших?

На мой взгляд, да. Может быть это самонадеянно, но все решения относительно цифровых платформ (в т.ч. мобильное приложение) принимались как раз в Альфа-Лаборатории. Когда команда работает полностью на метрике, а не спускаются сверху от каких-то абстрактных бизнес-заказчиков фичи – это сильно влияет на то, что в итоге получит клиент. Заинтересованная в результате команда делает в разы больше, чем разработчики, которым просто сказали, что делать.

Слушай, круто!

Про уверенность (и неуверенность) в себе

Ты ушла в стартап, потому что была уверена в себе и своих силах. У тебя всегда была эта уверенность? Или был период неуверенности в себе? Если был – как ты поборола её?

Хороший вопрос, потому что уверенность всегда по синусоиде с очень серьёзной амплитудой двигалась. Были пики, когда мне казалось, что я переросла то место, где я сижу, и надо двигаться дальше. А бывали жёсткие приступы синдрома самозванца, когда мне казалось, что я не понимаю, что я здесь делаю, если люди тут гораздо опытнее и круче меня.

Как бороться с этим… просто признать, что это баг людей, которые развиваются. Если ты что-то делаешь, пробуешь, ты наверняка будешь ошибаться. И надо признать, что путь к успеху – это серия ошибок. Чем больше ты ошибаешься, тем быстрее ты двигаешься к чему-то, что потом принесёт успех.

Я к тому, что надо провалы в самооценке воспринимать, как квантовый прыжок. Если ты сейчас в себе не уверен, то это признак того, что ты нашёл и выходишь в поле неизвестности, где можно развиться. В эти моменты можно понять, чего не хватает и прокачать эти места.

Первый признак того, что ты развиваешься – это неуверенность в себе. Только дураки всегда полностью в себе уверены.

Когда я поменяла своё отношение к этому чувству, стало проще. Это такой философский ответ, потому что практического решения я не нашла – это просто наши людские такие баги.

Что делает в «Манго»

Давай перейдём к работе в «Манго» и поговорим об этом подробнее. Чем ты сейчас там занимаешься и занималась, когда пришла? Что вообще делает технический директор в «Манго»?

Я пришла первым айтишником в компанию.

Вообще не было разработчиков?

Вообще! Меня как раз Виктор пригласил отстроить разработку так, как я это вижу, как хочу. Удивительно, что он во мне это как-то увидел, потому что опыта построения чего-то с нуля у меня тогда не было (в корпорации этот опыт сложно приобрести). Был опыт трансформации разработческих процессов в Альфа-Банке, но это, очевидно, создание не с нуля.

А какой это опыт был? Что конкретно трансформировали?

Трансформировались процессы, когда мы уходили в эджайл. Сначала в канбан, потом и в полноценный скрам. Потому был ещё переход с устаревшего технологического стека на совершенно новую архитектуру сервисную. Два таких этапа трансформации я пережила и в целом понимала, как я хочу, а как не хочу разрабатывать. Только в теории я понимала, как это всё может быть с нуля создано.

Виктор приглашал людей, не зная, как они сами себя проявят. Больше по софт-скиллам оценивая потенциал. У него, видимо, какая-то чуйка на людей.

Я пришла, начала нанимать разработчиков: часть людей увела за собой из Альфы, часть людей нашла из Тинькоффа, кто-то с рынка отозвался. У нас собралась довольно неплохая команда, и за девять месяцев мы смогли с нуля полностью запустить страхование.

Это очень быстро, потому что мы смотрели на западные аналоги и поняли, что страховой бизнес запускается не просто – есть регуляторные требования, само ядро страхования, в котором надо разобраться, не являясь человеком «от страхования». За девять месяцев с момента первой строчки кода мы смогли запустить и продать первый полноценный полис. Дальше пошло масштабирование.

Позиция у меня тогда никак не называлась. Сначала я была head of engineering, потом взяла на себя частично обязанности по отстаиванию процессов в компании – в какой-то степени проджект-менеджмент. Сейчас подо мной вся разработка, люди от программирования до инфраструктурных людей (которые обеспечивают процессы внутри компании), весь инструментарий, который используется для внутренних процессов (документооборот и подобное).

У нас интересная система управления. У нас есть топ-менеджмент, в который я вхожу, из пяти человек. Дальше под нами горизонтальная структура команды. То есть у нас не дерево людей и подчинённость, а вся компания из шестидесяти человек разбита на несколько команд, каждая из которых несёт свои бизнес-цели и их достигает. Они кросс-функциональные, у них есть люди для достижения какой-то цели. Например, нужно развить страхование для домашних животных. У них есть чёткая цель – сколько клиентов конкретно им нужно привести до конца года. Все люди, которые нужны для достижения этой цели, входят в эту команду. Эти команды курируются людьми из топ-менеджмента. То есть, помимо ответственности за всех разработчиков, я курирую ещё две команды.

Про ошибки в работе и способы их избежать

Можешь как-то оценить объём ошибок? Много их было в начале? Есть ли те, которые можно было предвидеть? Сейчас часто ошибаешься? Что делаешь, чтобы избежать ошибок?

Избежать ошибок, наверное, невозможно. Как «знала бы заранее – постелила бы соломку».

Ошибок было много. Мне даже сложно сказать, ошибки это были или нет. Просто были решения, которые аукнулись не так, как хотелось бы. Называть это ошибками, наверное, можно, но мне больше нравится формулировка, которую мне когда-то сказал один коуч, мой наставник по менеджерским вопросам. «Не бывает правильных или не правильных решений. Бывают решения, которые ты приняла быстро, которые совсем не приняла, и когда дотянула до последнего. Никогда не знаешь, что и как сыграет». Этим он научил меня просто принимать решения и стараться в них не сомневаться, уже потом работать с последствиями. Получается, что весь твой путь – это серия быстрых решений, некоторые из которые сыграли не так, как хотелось бы.

Если в таком ключе рассуждать, то были решения, связанные с наймом людей. А в стартапе ключевое – это люди. И либо люди умеют быстро друг друга понимать, договариваться и гибко перестраиваться, либо не умеют. Когда человек не вписывается или не тянет, много сил отнимает или токсичен по своей природе, по-хорошему в стартапе нужно быстро с ним расставаться и не мучать друг друга. Я очень тяжело это делаю. Я не могу нормально разойтись с сотрудником – я буду до последнего тратить своё время и ресурсы, чтобы его как-то вытянуть, встроить, поменять. Со временем поняла, что это так не работает, но, к сожалению, слишком поздно.

Надо доверять своей интуиции. И если ты понимаешь, что человек не вписывается – один раз ему шанс даёшь, разговариваете, договариваетесь. Если это не сработало – надо прощаться, потому что больше всего сил и энергии выжирают люди, которые не вписываются в культуру стартапа (а таких много).

Как собирала команду с нуля

Как ты собирала команду? Где брала информацию и на что опиралась, когда собирала нужных людей?

Мне проще, наверное, опираться на свою интуицию несмотря на то, что я много читала. Но это всё не помогает, потому что ты либо с человеком очень легко быстро находишь общий язык и у вас появляется химия, которая в работе не менее важна, чем в личных отношениях; либо этого понимания нет. Когда люди друг друга заряжают, общаясь и работая вместе, все остальные пробелы в знаниях очень быстро нивелируются. А если вам тяжело общаться, и ты вынужден аккуратно подбирать слова, что не обидеть случайно – ничего не будет работать.

Поэтому я много общалась, прежде чем принять решение нанять каких-то новых людей. Мы встречались в неформальной обстановке: часть собеседований мы с архитектором моим проводили в пабах и там общались с кандидатами, рассказывали, в какую сторону мы собираемся идти, какие будут сложности, что делать. В таком личном общении я понимала, впишется человек в команду или нет.

Мне кажется, нам удалось построить культуру за эти два года, в которую сейчас люди заходят и либо сразу всё понимают и расцветают, либо сразу видят, что не вписываются. Я этим очень горжусь.

Это основное – люди должны быть замотивированы на успех и на собственное развитие. Я не верю, что стартап может заставить людей что-то делать против самостоятельного желания.

Про бирюзовые команды

Ты сказала про «бирюзовые» команды. Можешь, пожалуйста, рассказать, что это такое – бирюзовые организации, и почему к этому нужно стремиться?

Эта концепция не нова – её десять или двадцать лет назад ввели. Суть в том, что организации, как и люди, эволюционируют. Самая первая организация-община (вождь и его подчинённые) носит название «красной» организации. Дальше они эволюционировали в «оранжевую» организацию, когда есть чёткая субординация и свод правил (люди живут в соответствии с уставом – армия, например). Потом эти организации перестали удовлетворять современные вызовы и появился третий уровень «оранжевой» организации, в котором вступает в борьбу конкуренция. Внутри компании выживает не тот, кто следует правилам, а тот, кто может показать результат лучше, чем у коллег. Все корпорации сейчас отчасти живут на этом «оранжевом» уровне организации – чем лучше ты работаешь, тем успешнее ты внутри компании. Следом идут «зелёные» организации, в которых царит атмосфера семьи, дружбы и люди уже не так конкурируют, они больше сотрудничают. Но и тут есть свои недостатки.

И вот последний этап в развитии организаций сегодня – это «бирюзовая» организация, в которой, несмотря на дружескую коллабаративную культуру, люди преследуют какие-то свои бизнес-цели и объединяются в группы, объединённые общим конечным результатом. Новые стартапы и современные компании стараются быть на грани «бирюзово-зелёной» организации. Но тут дьявол в деталях: в такой культуре могут выжить только зрелые, самостоятельные, смелые, дерзкие люди, которые с одной стороны – готовы и умеют достигать, но они же готовы нести ответственность за то, что у них не получается.

Мне кажется, что ответственность – очень важный ключ в этом деле.

Да, это ключевое. Помимо профессионализма человек должен не сбежать при первых сложностях, потому что кто будет разгребать за ним то, что получилось.

Поэтому в «бирюзовую» организацию прийти очень сложно. Это такой золотой Эльдорадо.

У вас такая организация?

Стык «бирюзовой» и «зелёной», где-то на грани. Культуру мы строим как в «зелёной», потому что нам нужно сплотиться вначале, чтобы что-то создать. В «бирюзу» приходят из «зелёной», скажем так. Мы делаем шаги. В этом году как раз были первые попытки разделиться в команды, каждая из которых как раз отвечает за бизнес-результат. У нас есть команда, которая полностью отвечает за определённые клиентские сегменты, привлечение и дальнейшее обслуживание (например, при страховании квартир). Есть команда, которая полностью отвечает за результаты, связанные со страхованием животных.

У нас пока не идеально распределены такие команды, потому что никто не знает, как правильно и это огромный плацдарм для споров – по какому принципу разделяться на команды. Можно биться по продуктам, можно по целевым аудиториям, можно по фичам или каким-то метрикам. Тут все организации как-то по-своему решают этот вопрос, чтобы каждая команда могла от начала до конца отвечать за свой результат. Это очень сложно, потому что взаимозависимости возникать будут всегда. В этом разрезе «бирюзовые» организации очень сложно создавать – как разбить людей так, чтобы они друг на друга не влияли и работали независимо.

Если исходить из того, что команда должна быть кросс-функциональной: в каждой команде должен быть свой разработчик, маркетолог, аналитик? Или один человек на всю компанию работает в разных командах, где он нужен? Это же сложно сделать компанию автономной.

Да, это действительно проблема и мы стараемся, чтобы все функции были внутри команды и только минимальный набор функций мог «шариться» между командами. Сейчас у каждой из наших команд свой свой продукт-менеджер, маркетолог, полностью своя разработка. Тестировщик сейчас закрывает две команды, дизайнеры по-разному – одну, две команды. Аналитиков нет вообще.

Это непростое решение. Уже сейчас у продактов не хватает времени, чтобы глубоко копаться в данных, в рынке, изучать собственных клиентов. Надеюсь, что сейчас мы дорастём до того, что будут продуктовые аналитики (но мы их предпочитаем назвать продуктовые ресёрчеры).

А со страхованием? У вас есть аналитики по этой части?

Это актуарная аналитика. Актуарии – это отдельные люди, но они нужны только на этапе запуска нового продукта.

А. На подряде?

Ну да. Им не требуется быть внутри команд. Это сервисная функция – к ним приходят, когда нужно рассчитать тарифы.

А если говорить о твоих управленческих функциях и взаимодействии с командой – как ты занимаешься развитием, как в целом у вас в «Манго» устроена работа по развитию команд на пути перехода от «зелёного» к «бирюзовому»?

Начну с того, как мы вообще пришли к командам. В конце прошлой весны мы себя обнаружили в состоянии, когда у нас такая классическая структура – отдельно маркетинг, отдел продукта, разработка, саппорт. Это, конечно, приводило к трудностям коммуникации между ними, перекидываю ответственности друг на друга и усложнению продакт-менеджмента, чего мне всегда не хотелось. Тогда и было принято решение, что мы созрели и пора трансформироваться.

В июне прошлого года мы трансформировались, но очень болезненно для компании, потому что сделали всё резко и никого не подготовили. Просто было спущено сверху вниз решение о том, что старая структура не поможет нам достичь поставленных целей до конца года, надо срочно переделываться; теперь команды будут такие, люди во главе команд и так далее. Люди оказались не готовы к такому. После этого месяца два всех штормило вплоть до того, что какие-то недели были полностью провалены по результатам. Люди не хотели работать, было ощущение небезопасности у всех.

В этот период мы многому научились: как в следующий раз делать такие повороты в организации, в целом вся компания стала более гибкая, команды понимают, что такие изменения – это нормально. Надо просто делать это всё более человечно, скажем так.

Когда мы получили самостоятельные команды, которые уже к осени набрали обороты и уверенно стали двигаться к бизнес-цели. Каждая команда получила возможность самостоятельно развиваться в тех направлениях, которых им не хватало. Например, команда была слабенькой в продуктовом плане, они это понимали и начинали прокачивать эту больную точку – общаться больше с клиентами, больше узнавать о том, что у них происходит, интервью брать и прочее. Тот, кто хорошо заполнял этот пробел, в итоге становился главным по продакт-менеджменту. В другой момент в другой команде просаживается разработка – тогда я становился наставником, и мы с ними прорабатывали, что нужно прокачать, куда направить внимание. Так команды крепчали из месяца в месяц.  

Блиц-опрос

Класс. Теперь блиц-опрос: будет ряд вопросов, которые друг с другом не особо связаны, но их не задать нельзя.

Скажи, пожалуйста, как ты планируешь задачи для себя и задачи для команды?

Команды у нас удалённые. В таких условиях крайне важна ритмичность на нескольких уровнях.

Планирование происходит следующим образом – сверху вниз. Есть цели компании на год, мы с ними работаем по методике Objectives and Key Results. Это когда цели ставятся понятным, амбициозным, человечным языком и под ними размещаются метрики. При этом цели ставятся настолько амбициозные, чтобы, достигнув их хотя бы на семьдесят процентов, компания могла назвать себя успешной. Формулировка целей должна мотивировать всех их достигать. На это уходит очень много времени.

Далее от этого вниз опускаются цели на квартал для команды. Надо понимать здесь, что компания живёт годом, а команды кварталами. Исходя из целей года от компании продакты каждой команды сами составляют локальные цели и задачи на квартал. Мы их совместно корректируем, балансируем, договариваемся, к чему они должны прибежать за это время – они бегут. Потому мы ежемесячно встречаемся и команды рассказывают, что они сделали и насколько приблизились к своим квартальным целям за прошедшее время, что планируют делать дальше. Во время таких встреч команды делятся опытом, получают обратную связь. Это официальная тусовка, на которую все стараются приехать в офис.

Дальше развивается ещё большая детализация – недельная. У нас раз в неделю проходит планёрка для всей компании, на которой продакты рассказывают, как дела в их командах. Плюс ежедневные «дейли». У меня, например, как у представителя топ-менеджмента два «дейли». У продакт-менеджеров тоже: «дейли» со всеми продактами, где они синхронизируются, и внутри своей команды.

В целом этого достаточно, чтобы вся компания понимала, насколько качественно она движется к цели.

Если говорить конкретно обо мне, я использую Todoist для своих личных задач и задач по взаимодействию с командой. В Notion у меня просто страничка с трекерами задач – что у меня на этой неделе в работе, что уже сделано. Этот столбец «что уже сделано» в конце дня приносит просто удовлетворение, для меня это важный момент.

Ты планируешь на компьютере или в телефоне?

На ноуте.

У тебя канбан там? Две колонки: «Сделано» и «Сделать»?

Три. В прошлом году у меня в заметках в Notion был просто список задач на текущую неделю и всё остальное. В понедельник утром я после планёрки садилась, перетаскивала или вписывала себе задачки и в течение недели любила галочки проставлять на задачах, которые выполнила. А сейчас, в этом месяце, решила пожить с тремя колонками: общий список задач, задачи на эту неделю, выполненные задачи.

То есть, ты сейчас также работаешь по неделям, но с канбан из трёх колонок?

Да, именно так.

Какими инструментами ты пользуешься в работе (кроме Notion)?   

У меня сильно оптимизировался набор инструментов. Всё общение с командой происходит либо в Telegram, либо в Slack, а в Zoom все созвоны. Весь документооборот в Jira Core. И это, кажется, всё.

А личные дела как ведёшь?

Там же, в Notion. Я не разделяю и это сильно облегчило жизнь.

Давненько уже я прошла курс Дорофеева по тайм-менеджменту, метод пустого инбокса и всё такое. Мне очень зашла методика. Я в тот момент приучила себя расчищать почту, всё оттуда заносить либо в календарь, либо в свой планировщик. Тогда же стала работать с выключенными нотификациями лишними, чтобы не отвлекали. И все дела стала вести в одном списке, не плодить отдельно личные, рабочие.

У меня есть на неделю всё одним списком. Их можно маркировать разными цветами, если хочется разделять. Но по факту, никакого значения не имеют разные списки, потому что задача есть в твоей жизни и её надо сделать.

В голове не держу никакие задачи на день. Я знаю, что если закончила встречу, например, то захожу в календарь или ноушен и смотрю, что у меня есть на текущий момент.

Психологически крутой момент – ставить галочки. Они помогают понять, что за неделю ты много сделал.

Какие навыки ты считаешь нужными для человека, который хочет быть востребованным в современном мире?

Важно развивать свой кругозор, при этом быть сильным экспертом в чём-то одном. Надо уметь не зашориваться и при столкновении с каким-то вопросом, в котором не очень разбираешься, стараться качественно погружаться и изучать хотя бы азы. Узкие специалисты хоть и будут дорожать и будут востребованы, но это всегда большой плюс лично для человека, когда он во многих направлениях развит, хоть немного осведомлён. Это первое.

Второе – это уметь быстро перестраиваться и не рефлексировать. Скорость в принятии решений, скорость в обработке результатов. Потому что сейчас очень быстро всё меняется во всех аспектах и, если долго переживать и выстраивать какие-то правила, жить в них, будет тяжеловато.

У тебя есть время, например, в конце недели, когда ты садишься и подводишь итоги – с чем справилась, с чем не очень?

Я хочу так делать, но забиваю либо делаю стихийно, когда понимаю, что список задач превратился в помойку, а календарь битком забит. Когда я очень уставшая, понимаю, что что-то пошло не так и пора порефлексировать. Это раз в несколько месяцев происходит. Обычно накануне отпуска, будто что-то должно быть триггером к такому самоанализу.

А у тебя есть какие-нибудь привычки, которые помогают или мешают в работе?

Мешает перфекционизм. И я часто перетягиваю на себя одеяло. Я с этим борюсь – надо давать людям возможность работать так, как им нравится; ценить по результатам, а не по процессу.

По поводу привычек: может есть «магия утра», когда ты какие-то задачи утром обязательно делаешь? Зарядку или что-то подобное.

Для меня очень важно, чтобы было что-то, на что можно переключиться, чтобы освободить свой мозг. Чтобы при переключении с личного на рабочее случился как-то момент, когда оставляешь рабочее полностью, выкидываешь из головы и можешь расслабиться, отдохнуть. Сейчас в этом очень теннис помогает – я три, четыре раза в неделю в него играю. Это для меня своего рода медитация. В игре ты либо следишь за мечом, либо не следишь – нельзя там думать о работе.

Должен быть обязательно баланс, чтобы не жить только рабочим. Трудоголиком стать очень легко (особенно, если любишь свою работу), но это потом больно аукается. Ты зашориваешься и на себя и свои процессы перестаёшь смотреть со стороны. Чем-нибудь обязательно нужно заниматься (йога, теннис, балет и так далее).

А обязательно, чтобы это приносило кайф? Бывает же, что из любимого хобби делают работу.

Тут есть такая ловушка – если ты что-то сильно любишь и тратишь на это восемьдесят процентов своего времени, возможно в какой-то момент ты просто потеряешь эту любовь. Всё превратится в рутину. Этого я опасаюсь.

Почему людям нужно обязательно ходить в отпуск и там не работать? Чтобы после перерыва вернутся к работе с возросшей страстью и новыми мыслями.

И наш классический вопрос – как ты относишься к откладыванию задачи на потом? Когда ты делала это в последний раз?

Откладывала. Прокрастинация – это то, что частенько случается. В какой-то момент я тоже где-то прочитала, что прокрастинация возникает, когда нужно сделать задачу, которая либо сейчас тебе не нужна, либо ты к ней не готов. Что-то идёт не так и надо об этом задуматься. Проблема только в этом. Если у меня возникает много задач, которые я начинаю откладывать, значит что-то идёт не так и надо сесть и подумать, в чём причина. Главное – не делать через насилие, оно пользу не приносит.

Если честно, люблю обнаруживать отложенные задачи, потому что возникает вопрос «А почему я их отклыдваю?»

А как же задачи, которые очень важные, но их совсем не хочется делать?

Ну, я стараюсь день под такие выделять, утром сразу за них садиться. А потом утешаю себя чувством сделанного, что я сама себя переборола. Важно, чтобы таких задач было немного. Ну и всегда можно делегировать такую работу человеку, которому она больше пользы принесёт.

Дисциплина важна, но я не отношу себя к таким людям, которые будут себя принуждать к каким-то неинтересным задачам.

Что почитать/посмотреть

И напоследок: что полезное можно почитать и посмотреть на тему продуктивности?

Про продуктивность то, что мы уже упомянули – метод пустого инбокса Дорофеева.

Ещё на меня очень повлиял сериал «Кремниевая долина» (особенно для тех, кто близок к IT). Только не документальный, а художественный, который вышел на HBO. Он очень хорошо передаёт то, что происходит в индустрии стартапов, показывает, как бороться с типичными возникающими у всех проблемами.

Недавно прочитала книжку про стоиков – это очень интересное философское движение, некий аналог буддизма, но западный. О том, как подходить к решению проблем, как относится к тому, что вокруг тебя происходит. Эта философия одинаково применима как к работе, так и к личной жизни. Если кратко, то всё, что с тобой происходит разбивается на две группы: могу повлияет, не могу повлиять. Если можешь – делай всё, что в твоих силах и тебе не будет, за что себя корить. Если не можешь – нужно отпустить и вообще об этом не думать.

И нужна мудрость, чтобы отличить одно от другого.

Именно! Это тоже та фраза, которая описывает стоиков.

Я верю в методологии, которые могут организовать твою жизнь, но главное – как ты сам к своей жизни и своим процессам относишься. Поэтому я больше советую читать книжки про успех, успешных людей, про их философию. Что-то конкретное в этом не буду советовать, потому что многие такие книги неоднозначны и сомнительны. Каждому важно найти ту самую, которая именно его вдохновит. Надо просто начинать читать, а там уже по первым пятидесяти страницам станет понятно – заходит или нет.

Ещё сейчас вспомнила, Нассим Талеб и его «Чёрный лебедь» и «Антихрупкость». Это больше про философию и подход к жизни, как принимать решения в условиях неопределённости и не жить по строгим правилам.

logo

Полезные статьи у тебя в почте раз в неделю

Скрыть

Article Другие статьи

Также советуем почитать

Читать другие статьи →