Встречается токсичное убеждение – быть руководителем легче лёгкого. Подписывай бумажки, ходи на созвоны, сдавай отчёты, раздавай поручения. Это, конечно, не так. Роль руководителя — бремя ответственности, периодические приступы неуверенности и непонимание, куда идти. Особенно, если эта должность в новинку.
Не забываем и «звезду во лбу», которая, по словам спикеров подкаста «Потом доделаю», загорается почти у всех начинающих руководителей. И это лишь одна ошибка из множества.
Что ж — если ты недавно в руководящей должности, или хочешь улучшить навыки, следуй за мной.
Слушай аудиоверсию этой статьи в нашем подкасте:
Ударяться в микроменеджмент
Бесит, когда руководитель каждые пять минут спрашивает, что там по задаче, присутствует на созвонах, где он и не нужен – короче, стоит над душой. Во-первых, это отвлекает самого управленца. Во-вторых, мешает команде и сотрудникам делать дела без стресса и давления.
Если совершаешь такую ошибку – не грызи себя.
Постарайся постепенно отпускать операционные задачи, а потом – довериться команде. Твоя задача здесь — настроить структурированный рабочий процесс.
Например, воспользуйся сервисом WEEEK, чтобы самостоятельно отслеживать статусы проектов, видеть проблемы, аналитику от сотрудников и ближайшие планы. Приглядывай за командой, не стоя над душой.
Страх делегировать задачи
И пресловутый принцип хочешь делать хорошо, делай всё сам. Отчасти эта ошибка вытекает из проблемы микроменеджмента. Никто не сомневается, что любая задача у тебя выйдет на отлично, ведь тебя потому и назначили руководителем. Но теперь ты сделаешь для компании больше уже как менеджер, поэтому страх делегирования надо в себе как-то перебороть.
Так что – смотри пункт выше и начинай постепенно отдавать свои задания другим.
Для начала отдай рутинные и повторяющиеся задачи. Потом делегируй отдельные задачи по крупным проектам. Затем отдавай и сложные проекты.
Никто не мешает контролировать и приглядывать за исполнением. Заметить не успеешь – а выяснишь, что команда круто справляется.
Не контролировать работу команды
А здесь другая полярность – отпустить контроль и вообще не обращать внимания на внутренние процессы. Иногда менеджеры хотят, чтобы сотрудники всему сами учились и перестают указывать на ошибки, помогать подчинённым, участвовать в делах отделов. Самостоятельность сотрудников — это хорошо, но бывает нужны твои опыт и знания.
Всё-таки приглядывай за командой.
Следи за статусом проектов и задач. Проверяй, как в целом они соблюдают дедлайны, где случаются простои и ошибки, где нужны твои опыт и совет. Будь на подхвате и направляй сотрудников – и это не значит решать проблемы за них!
Так подчинённые не будут страдать от микроменеджмента, а будут равняться, уважать, доверять – и чувствовать плечо поддержки.
Игнорировать мелкие проблемы или долго их решать
Если ты считаешь, что мелкие проблемы обойдутся без тебя и пойдут в долгий ящик — это тоже неправильно. Дьявол в мелочах — от таких вещей зависит работоспособность и мотивация команды. Проще решить проблемы с текущими сотрудниками, чем терять их и тратить ресурсы на поиск новых.
Если ты руководитель, и к тебе идут подчинённые с проблемами неудобного ведения задач в таск-трекере, непонятным взаимодействием между отделами, элементарно со сломанным стулом — не откладывай. Решай здесь и сейчас.
Быть добрым начальником
Боишься обидеть подчинённых? Тогда этот пункт про тебя.
Мягкость не всегда хороша. Если сотрудник проваливает каждый второй шанс, у тебя накопились претензии или уже ясно, что пора расставаться — всё это не делает тебя злым начальником. Это делает тебя рациональным руководителем команды.
Держи в голове, что как руководитель ты обязан дать обратную связь и корректировать процессы. Это твоя работа!
А вот как правильно приносить сотруднику критику. Выдели время и пригласи сотрудника в кабинет на разговор тет-а-тет. Объясни, что не так в работе и результатах. Важно! Не критикуй личность или опыт сотрудника. Говори только о результатах в твоей компании. Так критика получится конструктивной.
Только критиковать подчинённых
Другая сторона медали — только критиковать. И не говорить о достижениях сотрудника, не хвалить и не отмечать сильные стороны. Ну, вдруг ты считаешь, что удачи сотрудника – нечто очевидное. Ему же зарплату платят. А вот критика встряхнёт и промотивирует.
Нет! Вспоминать о сотруднике только из-за его ошибок — неправильно.
Держи баланс между критикой и позитивом. Вместе с негативом приноси и хвалебные отзывы о работе.
И вот ещё два блиц-совета — критикуй наедине, а хвали в открытую; вначале давай негатив, а в конце позитив.
Не давать сотрудникам обратную связь
Молчать и не давать фидбек тоже плохо. Сотрудникам хочется понимать, всё ли они правильно делают, что стоит менять, как развиваться внутри компании финансово и профессионально. Видеть точки роста и сильные стороны глазами руководителя.
Настрой систему. В конце квартала приглашай сотрудников на разговор о результатах работы и об ожиданиях. Обсудите, что получается хорошо, где возможны точки роста.
Конечно, такой подход требует сил и времени. Если расписание не позволяет делать персональные встречи с сотрудниками, то напиши каждому развёрнутое сообщение о результатах. Это можно сделать, пока смотришь аналитику или готовишь отчёт.
Не поставить команде общую цель
Не поставить чёткую цель для команды — это значит бродить в потёмках в разные стороны. Без конкретных целей подчинённые теряются и не могут планировать. Получается, что работа работается, но смысла-то в ней нет.
Ты, как руководитель, определяешь цели на обозримые промежутки времени. Месяц, квартал, год. А далее декомпозируй цель по отделам и по сотрудникам.
Например, руководитель нашей команды Иван поставил цель: увеличить прибыль до конца 2023 года в 5 раз. И каждый из отделов прописал, что конкретно делать для этого. В конце кварталов мы собираемся, обсуждаем результаты.
Неправильно ставить задачи
Спустимся на уровень ниже — от большой цели к задачам. Если ты вбрасываешь в чатик сообщение с какой-то идеей без упоминания конкретного срока, исполнителя и результата, даже не думай, что задачу выполнят. Каждый подумает, что это не ему и всё сделает другие.
Ставь конкретные задачи: отмечай исполнителя, определяй дедлайн, прикрепляй информацию для выполнения задания. Так задания выполнят и не потеряют.
И да, наш сервис WEEEK здесь в помощь — потому что там удобно настраивать индивидуальный структурированный процесс.
Не обучать команду и себя
Плохой руководитель — тот, кто только берёт с сотрудников их навыки, время и знания и ничего не даёт. А в сотрудников нужно вкладываться, оплачивать курсы, воркшопы, походы на конференции. Чем сильнее команда, тем сильнее компания. А самые крутые менеджеры вкладываются и в команду, и в себя.
Да, ты управляешь командой, но это не конец путешествия. Немного здоровой неуверенности не помешает. Развивайся, прокачивай управленческие навыки, изучай новое и оставайся в курсе трендов.
Допускать панибратство
Однажды тебе придётся смириться — ты руководитель, твой уровень по отношению к прежним коллегам и друзьям по команде изменился.
Руководитель должен быть беспристрастным.
Придётся соблюдать баланс дистанции с сотрудниками. А при принятии важных решений не думай, сколько у кого детей и какие проблемы в жизни. Общайся со всеми, но держи грань «руководитель — подчинённый». И, конечно, не выделяй любимчиков. Все равны, и мерило равенству — профессионализм и результаты.
Перестать слышать подчинённых
Вот мы и подобрались к крайне распространённой по версии гостей нашего подкаста ошибке — «звезда во лбу», или завышенное самомнение в связи с назначением на руководящую должность. Не слушать подчинённых, думать, что знаешь всё лучше других и считать их некомпетентными — такое может произойти и случайно, и от заслуженной гордости за должность. То глаз замыливается, то новая позиция опьянит успехом. Это нормально.
Отследи этот момент и задайся вопросом: «А я слушаю других или делаю всё по-своему?»
Полезно поговорить с командой, услышать разные стороны и мнения о работе. Помни, что у вас одно дело, а потому оценивать и воспринимать нужно разные позиции. Свежий взгляд, мнение со стороны, внезапная искра идеи – иногда эти штуки появляются в обычном разговоре, а не из сухих цифр аналитики. Никогда не знаешь, откуда придёт очередная идея на миллион, которая вознесёт компанию до небес рынка!
***
Получилось много советов — и это прекрасно иллюстрирует, насколько сложна работа руководителя. Кажется, тут нужно уметь всё и сразу. И не удивительно, что ошибок много. Главное помни — у тебя есть команда, и вы вместе решаете общие проблемы! И так, плечом к плечу, вы достигнете высот, сохранив нервы и драйвовый настрой!
Подписаться 
