Что такое организационная структура компании
✍️ Организационная структура компании — это система, определяющая устройство и работу компании. То есть то, как развиваются отделы и направления, как координируются подразделения, как строятся рабочие отношения внутри команды
Корпорация — пример организационной структуры компании. В её основе лежит схема в виде диаграммы, графика или кружочков. Подойдёт любой способ визуализации. Ещё в оргструктуру входят описание правил работы, уставных отношений сотрудников, правил трансляции ценностей, миссии и целей компании.
Для начала давай разберёмся, какими могут быть организации.
Классические организационные структуры
Линейная структура
Классика жанра. Представь себе пирамиду: на вершине — топ-менеджер, ниже — разные уровни руководителей, каждый из них отвечает за свой участок работы. Ещё ниже — подчинённые, и так до самого основания. Здесь распоряжения идут сверху вниз, от уровня к уровню.
Примером предприятия с линейной организационной структурой может быть небольшой розничный магазин. Здесь есть директор → управляющий магазином → главный менеджер → продавцы.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Легко реализовать на практике | Много ступеней управления между высшим звеном и работником |
| Чёткая и понятная система связей внутри компании | Недостаточная гибкость к изменениям |
| За прямыми указаниями идёт немедленная реакция | Разобщённая и сложная коммуникация между сотрудниками из-за вертикальной связи |
| Руководитель несёт личную ответственность за все принятые решения | Сначала решаются оперативные проблемы, а уже потом — стратегические |
Функциональная структура
Если линейная модель — пирамида, то функциональная — это набор параллельных полос. Специалистов группируют по задачам: маркетинг, финансы, продажи, HR и так далее. У каждой команды есть руководитель, который отвечает за своё направление и отчитывается перед вышестоящим руководством.
Идеальный пример функциональной структуры — любой университет. Университет делится на чёткие блоки:
- учебный процесс (факультеты, кафедры)
- научная работа (научные центры, лаборатории)
- администрация (ректорат, бухгалтерия, HR, юр. отдел)
- студенческая жизнь (деканаты, студсоветы, службы поддержки)
Каждый отдел занимается своей функцией и подчиняется своему руководителю.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Высокая производительность — сотрудники работают только в своём направлении, что повышает качество и скорость работы | Если задача касается сразу нескольких отделов, её сложнее согласовать — нужно договариваться между разными руководителями |
| Легче мониторить эффективность. Показатели отдела можно чётко связать с целями и результатами, потому что функции разделены | Когда человек или команда сосредоточены только на своей узкой функции, есть риск не видеть общей цели |
| Карьерный рост — сотрудники могут развивать свои навыки и карьеру, перемещаясь между должностями в своём отделе | Без пояснений от руководства сотрудники могут не знать, как их работа связана с задачами других команд и зачем она нужна для всей компании |
Линейно-функциональная структура
Это смесь двух предыдущих подходов: линейного и функционального. В этой структуре есть вертикальная иерархия (от руководителя к подчинённым) и функциональный отделы (маркетинг, финансы, HR, ИТ). Топ-менеджеры компании разрабатывают стратегию, а затем ставят задачи исполнителям — функциональным подразделениям.
Например, у сети отелей может быть линейно-функциональная структура. Персонал каждого отеля имеет свою иерархию: менеджер отеля → супервайзеры → линейный персонал. А вот отделы на уровне всей сети работают по функциям: финансовый отдел, маркетинг, обслуживание зданий и прочее. Эти отделы поддерживают работу всех отелей, передают стандарты и контролируют выполнение.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Линейные менеджеры могут сосредоточиться на управлении, а не на бухгалтерии или IT-вопросах | Долгие согласования важных вопросов, из-за чего проседает гибкость к изменениям |
| Эффективное использование ресурсов — создаются единые функциональные службы, которые работают на всю компанию | Зачастую функциональным руководителям интересны показатели только в своём подразделении, к другим не проявляют интереса |
| Карьерный рост — сотрудники могут развивать свои навыки и карьеру, перемещаясь между должностями в своём отделе | Если случается факап, сложно найти одного ответственного за него сотрудника |
Гибридные и современные структуры
Матричная структура
Сотрудник подчиняется нескольким руководителям: например, и руководителю проекта, и руководителю отдела. Допустим, на проект набирают сотрудников из разных отделов — тогда у каждого сотрудника становится два формальных босса.
Такую структуру используют банки, например «Райффайзен», или корпорации, как Disney. Там сотрудники могут работать над постоянными задачами в одном отделе, а могут выбирать проекты. Происходит временная «пересборка» — в проекте оказываются люди из разных отделов и новый начальник над ними.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Эффективно для развития кросс-функциональных команд: происходят обмен информацией и опытом, нетворкинг | Возможны наложения проектов и повышенная конкуренция |
| Рациональное использование ресурсов компании | Две головы руководителей могут давать противоречивые указания |
| Работа по чётким заданиям в проекте | Возможно замедление процессов |
Дивизионная структура
На базе главной компании делают группу автономных подразделений — мини-копии неповторимого оригинала, дивизионы. Дивизион копирует общие ценности и глобальные цели, оперативно отвечает за продукт и прибыль на местах.
Дивизионная модель распространилась за счёт плюсов дробления. Возникло несколько вариантов дивизионных структур:
- Market-based дивизионная структура — несколько дивизионов могут заниматься развитием на разных рынках или ориентироваться на разные группы клиентов с опорой на положения компании. Минус — различия в маркетинговых подходах дивизионов иногда мешают достигать результатов. Например, разные дивизионы Huawei одновременно ориентируются на клиентов с маленьким бюджетом и состоятельных
- Product-based дивизионная структура — каждое подразделение внутри организации посвящено определённой линейке продуктов. Минус — отсутствие синхронизации по продуктам между дивизионами. Например, Unilever — компания-гигант, которая развивает более 400 брендов параллельно
- Географическая дивизионная структура — сеть офисов одной компании в городе, регионе или стране. Позволяет клиентам быть ближе к продукту, подходит для масштабирования и расширения без географических ограничений. Примеры — компания Mars, Coca-Cola, General Motors с точками производства и логистики в разных странах. Минусы — возникновение риска оторванности от миссии компании
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| У каждого дивизиона свой руководитель и отчётность. Поэтому легко оценить, кто приносит прибыль, а кто работает в минус | Цели дивизионов могут не совпадать с глобальными целями компании. Нужны сильные топ-менеджеры, которые смогут удерживать общую линию развития |
| Команды в дивизионах могут быть более инициативными и ответственными из-за чувства распоряжения своей частью бизнеса | Высокие расходы — в каждом дивизионе могут быть свои отделы HR, маркетинга и бухгалтерии |
| Каждый дивизион близок к своему клиенту, поэтому умеет быстро адаптироваться под потребности |
Сетевая структура
Сетевая — гибрид матричной структуры (когда есть несколько начальников) и дивизионной (когда у компании несколько филиалов). Это сеть организаций, объединённых брендом, стилем, названием, ассортиментом.
Под пример подойдёт любой сетевой магазин: у точек одинаковый стиль, формат, ассортимент, но они адаптируются под контекст и местность, корректируя, например, долю продуктов в линейке. Под описание подходит магазин H&M с головным офисом в Европе, производством в Азии и магазинами во всём мире.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Гибкость и адаптивность отдельных точек при чёткой централизации | Общая ответственность — неприятный клиентский опыт в одной точке может наложить отпечаток на всю сеть |
| Обеспечение присутствия компании в разных местах города и страны | Риск замедления работы |
| Понятный принцип масштабирования — централизованные директивы задают формат работы точек сети на местах | Риск потери контроля |
Проектная структура
Когда бизнес запускает что-то новое — продукт, кампанию или систему — стандартной иерархии может быть мало.
На помощь приходит проектная структура управления: под задачу собирается временная команда специалистов из разных отделов. У каждого свой участок ответственности, но у всех общая цель. Руководитель с командой работают до завершения проекта, а потом расформировываются.
Примером может стать банк, который захотел разработать мобильное приложение. Для этого подбирают временную проектную команду из ребят на аутсорсе: продакт-менеджера, дизайнеров, разработчиков, тестировщиков и аналитиков. Когда приложение будет готово и выпущено, проект закроется, а команда расформируется.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Автономность — проектная команда может работать отдельно от основной оргструктуры, принимать решения самостоятельно и двигаться быстрее | У проекта есть сроки, поэтому сотрудники работают по строгому графику в условиях ограниченных ресурсов. Это может создавать напряжённую атмосферу |
| Можно быстро собрать нужных специалистов под проект и так же быстро расформировать их после завершения | Нужно выделять отдельные ресурсы под каждую инициативу |
| Команда работает под конкретную задачу — меньше отвлекающих процессов, больше концентрации на цели |
Team-based структура
Это объединение команды вокруг продукта или проекта.
У группы не руководитель, а менеджер, тимлид или проджект — он помогает сформулировать цели, задачи и курирует процессы, ходит, напоминает, пинает. Организация ориентируется на запросы сотрудников — выполнение, работа и творческий процесс ложатся на них. Часто такую структуру используют в краткосрочных проектах, например, в организации ивентов.
Популярный кейс: team-based структуры возникают внутри крупных иерархических структур — корпораций. Сегодня компании чаще создают внутри команды для краткосрочных проектов из своих сотрудников. Например, Google Corporation в целом — иерархическая структура, но периодически менеджеры собирают команду сотрудников из IT-отдела, маркетинга и медиа для создания нового продукта.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Высокое доверие и неформальные отношения внутри команд | Сотрудники могут застрять в проектной работе без ясных перспектив карьерного развития |
| Командная выработка решений часто показывает классный результат | Не факт, что внутри команды получится выстроить отношения |
| Если правильно подобрать сотрудников — получится команда из людей, которые дополняют друг друга | Команды могут не справиться с ответственностью |
Горизонтальная или плоская структура
Плоская структура — это когда нет как таковых боссов и подчинённых, ответственность распределяется плюс-минус равномерно и практикуется система «отсутствия дверей» (у шефа нет кабинета, он делит единое рабочее пространство с другими сотрудники, они могут напрямую пойти к нему с вопросами).
Это антипод иерархии. Форма организации возникла при развитии стартапов и в Agile-компаниях, потому что доказала эффективность в развитии бизнеса в условиях, требующих гибкости и внутренней открытости.
У нас в WEEEK именно так. Наша CEO Инга Скерсь делит с сотрудниками общее рабочее пространство. К ней можно прийти к любым рабочим вопросам, высказать мнение насчёт крупных изменений — Инга прислушается к опыту своих сотрудников. Это помогает быстро адаптироваться к меняющейся реальности и не страдать от долгих согласований.
Часто плоскую структуру выбирают некоммерческие организации, где ценностные показатели важнее коммерческой структуры. Горизонтальные структуры лучше выбирать для совместной работы, направленной на поступательное развитие или на этапе, когда процесс важнее результата.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Отсутствие бюрократии и формального подхода | Возможна путаница с определением полномочий и выполнением обязанностей |
| Высокая вовлечённость сотрудников и индивидуальная ответственность всех перед всеми | Когда все ответственны за всё — есть риск отсутствия ответственного |
| Высокая скорость изменений и адаптивность | Может не сработать, если неудачно подобрать участников команды |
Инновационные и постиндустриальные модели
Бирюзовая организация
В бирюзовых организациях всё футуристично. Здесь нет жёсткой иерархии, KPI и контроля с верхнего уровня. Каждый сотрудник — не винтик, а полноценный участник системы. Здесь работают три главных принципа: эволюционная цель, самоуправление, целостность.
В бирюзовых компаниях полная прозрачность, коучинг вместо менеджмента, а сотрудники могут сами выбирать нагрузку под себя — при этом понимая, что вся ответственность лежит на них.
В качестве примера приведём медицинскую компанию Buurtzorg. После того, как команда перешла на бирюзовую модель, их пациенты выздоравливают на 40% быстрее.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Сотрудники чувствуют себя уверенно и охотно берут на себя ответственность, не боятся проявлять инициативу | Довольно сложно внедрить — нужна зрелая культура и объёмная внутренняя работа |
| Команды самостоятельны и могут работать без строгого начальника за спиной | Не все сотрудники могут адаптироваться к полному доверию и свободе |
| Бирюзовые компании очень гибки к изменениям и быстро готовы адаптироваться к новым условиям | Не подходит для задач, где важна жёсткая дисциплина или строгий регламент |
Холакратия (Holacracy)
Это система управления, построенная на взаимном доверии, горизонтальном менеджменте и общей ответственности за результат. Здесь решения принимаются коллективно, по чётким правилам: каждый знает, кто за что отвечает, как договориться, что делать, если что-то не работает.
Холакратия требует дисциплины, осознанности и готовности брать на себя ответственность, но если всё настроено — работает как часы.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Быстрое принятие решений и изменение структуры под задачи. Новые роли можно вводить без бюрократии | Требует серьёзной перестройки мышления и культуры. Не все сотрудники готовы работать без руководителя |
| Сотрудники берут на себя больше ответственности и инициативы, это развивает их как профессионалов | Если команда не умеет брать на себя ответственность, структура будет работать плохо |
| Все сотрудники видят, кто за что отвечает и как принимаются решения. Это повышает вовлечённость и доверие | Не подходит для отраслей с жёстким регулированием или на производстве |
Адхократия
Если в бюрократии главная ценность — порядок, то в адхократии — гибкость. Здесь неважно, кто кому подчиняется, важен результат.
Команды собираются под конкретные задачи, потом расформировываются и собираются заново под новые цели. Каждый вносит свою экспертизу и работает на равных. Нет места рутине, зато есть место экспериментам.
| 👌 Плюсы | 👎 Минусы |
|---|---|
| Инновационность и креативность — адхократия стремится создавать новое, а не грязнуть в рутинных задачах | Может не хватать чёткости в обязанностях |
| Гибкость к изменениям — потому что нет жёсткой структуры и устоявшихся паттернов | Сложно координировать действия при масштабировании |
| Возможность быстро внедрять новые идеи | Риск хаоса без сильного лидерства |
❗Ты наверняка замечаешь, что под разные определения вполне может подходить одна и та же компания. Всё верно — одна и та же компания может иметь, допустим, головной офис, где применяется team-based структура, но и присутствовать в других странах или городах в виде точек сети или дивизионов.
Что включает в себя организационная структура
Кажется, что организационная структура — это сумма подразделений, отделов, сотрудников, но это не только нарисованная схема компании.
Организационная структура — это:
- устав организации, где описана структура целиком
- положение о структурных подразделениях, где подробнее описана работа каждой рабочей группы
- должностные инструкции для сотрудников
- регламенты работы, описывающие правила процессов
- и, да, сама схема оргструктуры
Пачка этих скучных документов формирует и закрепляет сферы ответственности, правила функционирования компании и её отделений. Они определяют, как будет выглядеть и работать компания.
Вот главные задачи этой «бюрократии»:
- Определить стандарты рабочих процессов. Например, сферу ответственности менеджеров в каждой команде и порядок обращения сотрудников к вышестоящему боссу. Это нужно описать в должностных инструкциях и регламентах
- Определить стандарты знаний и компетенций сотрудников. Это важно, например, для дивизионной структуры географического типа — чтобы в точке поиск сотрудников приходил по тем же критериям, что и в головном офисе
- Заложить стандарты продукта. Если у тебя сеть пунктов выдачи, то нужно продумать единые стандарты для всех — внешний вид стойки оператора, кабинки для примерки, правила чистоты в пункте
- Построить правила коммуникации. Чтобы все сотрудники понимали, к кому обращаться с вопросами, и не пинговали всех подряд
Как структура компании влияет на её работу и управление
Структура компании и определяет её жизнь: кто и как принимает решения, несёт ответственность, как быстро внедряются инновации, кто их инициирует. В структуре заложены навыки сотрудников и менеджмента. Она даже может определить уровень счастья от работы.
✅ Если ты в компании с плоской структурой, то можешь рассчитывать на свободу и простор для идей — и на высокие требования к личной ответственности и самоорганизации. Если ты управленец в компании с плоской структурой, то учись делегировать и доверять сотрудникам, позволять им самоорганизацию и при этом грамотно направлять к общей цели.
✅ Если ты в корпорации — готовься к регламентированной работе, долгим согласованиям и бюрократии. Зато получишь чёткое понимание, кто и за что отвечает. А если метишь в топ-менеджмент, то готовься к повышенной ответственности и усиленному контролю задач: ты управляешь сложной системой.
✅ Если ты региональный представитель, то лучше топ-менеджмента понимаешь особенности местности. Это даёт простор для гибкости и инициативы. Но ты отвечаешь за продукт и презентацию компании — это ответственность, и цена ошибки высока. Управленцам в таких компаниях как бы можно довериться сотруднику, но как бы и нельзя — надо регулярно спрашивать, как идут дела. Вот такой парадокс.
В общем, в разработке оргструктуры есть даже особенное творчество — будто помимо продукта разрабатываешь образ жизни, который поможет создать этот продукт.
6 советов для построения оргструктуры
Структуры компаний со временем меняются. Перед тем как создавать или перестраивать свою, изучи бизнес-кейсы: там можно найти похожий опыт, готовые решения и понять, каких ошибок стоит избегать. А дальше — адаптируй под свой бизнес.
Определи цели
Чтобы понять, какая структура подходит твоей организации, определи цели и ресурсы. Например, ты хочешь влиться в цветочный бизнес у себя в городе и стать первым среди конкурентов — это цель.
Тут надо продумать, как ты хочешь это сделать: развить сеть небольших цветочных магазинов или же открыть пару дорогих точек с упором на сервис и большой выбор необычных растений. Это отчасти проработка стратегии и уже черновик оргструктуры.
Собери информацию
Создание оргструктуры — это отдельный проект.
Начни с собственных представлений о том, как должна работать компания: выпиши их в любом порядке. Потом изучи примеры — разные типы структур, которые могут подойти или, наоборот, не подойти под твои задачи. Полезно также посмотреть, какую модель выбрали конкуренты, и понять, впишется ли она в твой контекст.
Когда есть личное видение, понимание вариантов и сравнение с рынком — это уже осознанный подход. Часто велосипед изобретать не нужно — он, скорее всего, уже есть.
Определи область применения
Оргструктура работает, если о ней знают все в компании. Органиграмма — простой и понятный способ донести до сотрудников вид структуры с помощью схем. Для разных групп она может выглядеть по-разному.
Перед сбором органиграммы ответь на следующие вопросы:
- Будет ли организационная структура служить для понимания сотрудниками своей роли в компании?
- Будете ли вы предоставлять организационную структуру внешним заинтересованным лицам или партнёрам?
- Нужны ли несколько схем для разных уровней компании?
Определи способ создания схемы
Есть много технических способов создавать и обсуждать оргструктуру — редактируемый файл PDF, страница в Notion, в WEEEK, доска в Figma, в Miro. Это сэкономит массу времени: в шаблон можно занести элементы структуры и играть с распределением.
Поскольку это инструменты совместной работы, файл будет легко распространить среди сотрудников, получить фидбек, а потом и отредактировать структуру.
Продумай делегирование
Когда масштабируешь или перестраиваешь дело, бывает сложно расставаться с задачами — они же часть твоего детища.
Чтобы оргструктура работала, нужно учиться другому: отстраниться от желания тянуть всё самому, грамотно разделить зоны ответственности и признать, что твоих компетенций на всё не хватит. А вот в стратегическом управлении они особенно нужны.
Для этого стоит снова оценить потенциал сотрудников и подумать, кто может стать твоим заместителем. И тут пригодится наш чек-лист по делегированию!
Развивай коммуникацию в команде
Это нужно, чтобы:
✅ Проинформировать сотрудников. Люди переходят с одних должностей на другие, подотчётность тоже может меняться. В условиях хорошей коммуникации оргструктуру легко обновить и заново распространить среди сотрудников.
✅ Избежать ошибок. Структура организации начинается с теории, но проверяется на практике. Связь менеджеров и сотрудников производства в процессе помогает выявить ошибки в первой версии структуры. Часто именно те, кто реализует менеджмент на практике — рядовые сотрудники — могут найти простые и понятные решения.
✅ Задать командный дух. Сегодня больше компаний ориентируются не только на совместную работу, но и тимбилдинги, стратсессии и другие совместные активности. Это сокращает дистанцию и закладывает доверительные отношения. А плохо построенные связи фрустрируют и создают ощущение оторванности от проекта.
😎 Теперь ты чуть больше знаешь о специфике структур организаций: сможешь выбрать подходящую для тебя и точно поймёшь, о чём речь, если на собеседовании скажут «У нас плоская организация». Или даже задумаешься о перестройке собственной компании!
Подписаться 
