Жизненный цикл компании на паучках
Жил-был молодой паук, решил он поселиться в дальнем углу дома. Там было много мушек. Паук побоялся появления швабры, всё же рискнул, распустил паутину, какой никто раньше не плёл, — и стал жить-поживать, мух наедать.
Спустя недели про угол, полный мух, прознали другие паучки. Они пришли и сплели рядом свою паутину. Кто-то даже попробовал повторить работу первого паука. Паук-первопроходец, конечно, не обрадовался, но мух и места пока хватало на всех.
Так и жили все пауки в одном углу.
Паук взрослел, а паучий город разросся. Вскоре паутина у всех стала одинаковой по качеству, место поделили поровну, но мух больше не становилось. Прежние методы плетения паутины, за которые так крепко держался первый паук, постепенно переставали давать ему преимущество.
И вот настало время, когда постаревшему паучку стало всё сложнее добывать мушку на обед. То ли другие пауки более молодые и ловкие, то ли паутина стала хуже. То ли мухи уже не те — осторожные, не так легко идут в сеть.
Паучку пришлось искать другие варианты. Он мог пойти делать паутину в другой угол, где пока нет конкурентов и мухи не такие бдительные. Ещё мог пересмотреть методы плетения паутины или охотиться более тщательно. И самый горький вариант — умереть.
Вот так паучок прожил свой жизненный цикл: от зарождения к росту, от роста к зрелости — и к спаду. В этом паучок похож на любую компанию или бизнес.
Что такое жизненный цикл компании
Жизненный цикл компании — это процесс, через который проходит бизнес с момента основания до закрытия или трансформации. Он включает несколько стадий, каждая со своими особенностями, вызовами и стратегиями развития.
Согласно концепции жизненного цикла, все бизнесы проходят схожие этапы развития. При этом длительность этапов может быть разной — компания не обязательно станет зрелой, когда справит 20-летний юбилей, или перестанет быть стартапом спустя 5 лет существования.
С этапа на этап жизненного цикла компанию двигает не время. Имеют значение размер, структура, особенности работы изнутри — и стадия развития рынка. Как в примере с паучком: он проживал собственную жизнь, но вокруг него развивался большой паучий мир, который влиял и на него.
Теперь изучим эти этапы пристально.
Этапы жизненного цикла
Выше уже есть намёк — годы жизни компании не важны, важны особые признаки, характерные для каждого этапа жизненного цикла. Эти признаки и рассмотрим.
Стартап
Паучок находит новый угол и проверяет — можно ли там жить, есть ли мушки на обед и будет ли его паутина достаточно крепкой, чтобы принести как можно больше выгоды.
Это этап зарождения и становления компании. Время поиска рынка, аудитории, оформленного продукта и устойчивой бизнес-модели. Это время экспериментов, неопределённости, рисков и интенсивного роста.
| Характеристика | Этап стартапа | Следующие этапы в сравнении |
|---|---|---|
| Цель | Поиск жизнеспособной бизнес-модели | Масштабирование, оптимизация, удержание и увеличение доли рынка |
| Риски | Крайне высокие | Снижаются, но остаются в виде конкуренции и изменений рынка |
| Организационная структура | Гибкая и небольшая команда без формальных правил и ролей | Формализуется, разрастается |
| Принятие решений | Быстрое, интуитивное | Основанное на данных |
| Финансирование | Зависимость от первоначальных инвестиций — фонды, собственные средства, ангелы | Прибыль, кредиты, новые раунды инвестиций |
| Культура | Предпринимательский дух — открытая, ориентированная на обучение и допустимость ошибок | Устоявшаяся |
| Фокус | Клиент, перевес его мнения в развитии проекта | Рост, эффективность, удержание клиентов, которые составляют основу экономики продукта |
✅ Признаки:
- Ограниченные финансы и команда. Часто стартап живёт в убыток — прибыли нет или она не покрывает расходы. Деньги приходят из внешних источников: инвестиций, кредитов, собственных средств. Команда часто работает на голом энтузиазме — не в зарплате, так в обязанностях: каждому члену приходится быть всем понемногу. Особенно основателю.
- Быстрое развитие. Интуитивное, экспериментальное, основанное на гипотезах и их проверках. Момент зарождения — время поиска бизнес-модели и product-market-fit.
- Высокая изменчивость. На этой стадии нужно быстро меняться и подстраиваться под запросы первой аудитории. Нередко первая идея может закончиться пивотом — разворотом бизнеса на 180 градусов и полным изменением концепции.
- Неоформленный продукт. На старте важно сфокусироваться на создании MVP, Minimal Viable Product. Минимально жизнеспособный продукт обладает базовым набором характеристик, которых достаточно для проверки гипотезы.
- Близость к аудитории. Открытость к первым клиентам — важная часть успеха в момент зарождения.
- Рынок — формируется.
Всё звучит крайне романтично, но на этой стадии у компании много проблем.
Первая — высокий прессинг. Нередко приходится работать 24/7, чтобы успевать быстро проверять гипотезы. И ещё нести повышенную ответственность за вложенный капитал.
Конечно, стартап развивается в режиме неопределённости — выстрелит идея, не выстрелит, найдётся на неё спрос или нет. Это покажет будущее, и оно может быть совсем не лучезарным.
Наконец, главный вызов — высокие риски. Набор проверяемых идей может вообще не подтвердиться. По этой причине существует неутешительная статистика: 9 из 10 стартапов не живут дольше запуска.
Примеры стартапов: Uber, AirBnB, Tesla — на заре своего появления, когда заказ машины через приложение, квартиры от собственников на съём и электрокары были новинкой.
👉 Много интересного про стартапы
👉 И про пивот тоже рассказывали
Рост
Паучок подрос, швабра так и не достала до его угла, а мух в достатке. Он начинает крепнуть и расширять паучью сеть.
Если бизнес успешно переживает этап зарождения, то идёт в рост. Это динамичный и ответственный период — уже есть успехи, но впереди новые вызовы.
Рост, зрелость и спад меньше отличаются друг от друга, чем стартап от всех остальных стадий — так что сравнительную таблицу покажем по всем целиком.
| Характеристики | Рост | Зрелость | Спад |
|---|---|---|---|
| Основная цель | Масштабирование, увеличение доли рынка, рост выручки и прибыли | Оптимизация, поддержание доли рынка, максимизация прибыли | Сокращение деятельности, поиск новых возможностей или завершение работы |
| Риски | Умеренные, связаны с масштабированием и появлением конкуренции | Низкие, но могут возникать из-за изменений рынка | Высокие — заметное падение спроса и устаревание продукта |
| Ресурсы | Растущие, появляются первые стабильные потоки доходов | Стабильные и достаточные | Сокращаются, их становится недостаточно |
| Организационная структура | Формируется, становится более структурированной | Формальная, иерархичная | Сокращается, становится менее формальной |
| Принятие решений | Более системное, основанное на данных и прогнозах | Стратегическое, долгосрочное | Тактическое, направленное на выживание |
| Фокус | Увеличение продаж, маркетинг, расширение команды, оптимизация процессов | Эффективность, удержание клиентов, инновации | Сокращение издержек, поиск новых ниш или выхода с рынка |
| Культура | Становится более определённой, может быть ориентирована на достижение целей и командную работу | Устоявшаяся, может быть бюрократизированной | Апатичная, может быть конфликтной |
| Финансирование | Реинвестирование прибыли, возможны новые раунды инвестиций для масштабирования | Самодостаточное, может генерировать избыточную прибыль | Сокращение инвестиций, продажа активов |
✅ Признаки роста будут следующими.
Компания растёт — это отражается на всём. Увеличиваются коллектив, объём продаж, количество клиентов, расширяются производственные возможности, появляются новые филиалы и офисы.
Меняются и внутренние процессы. Появляются более чёткие отделы и иерархия управления, менеджеры среднего звена. Расширяются отделы маркетинга и продаж, которые отвечают за продвижение и поддержание роста.
Стадия ответственная, важны планирование и распределение ответственности внутри команды, поэтому внедряются более эффективные системы и подходы.
Наконец, появляются стабильные денежные потоки. Эти средства вкладываются в рост, раскручивая бизнес.
❌ Вызовы тоже никуда не деваются.
Набирают силу конкуренты. Поскольку ранняя стадия доказала наличие рынка, этим решают воспользоваться другие. Хотя от этого стадия роста только интереснее.
Ещё одна задача — правильно выстроить оптимизацию и мудро принять управленческие решения. А это тоже нужно суметь!
В это время рынок тоже растёт. Он в определённой степени стимулирует дело, но ситуация вполне может поменяться.
Примеры растущих компаний: Netflix в уже далёком 2018 году, когда происходил массовый переход с дисков на стриминг-платформы.
Зрелость
Всё стабильно, ровно и внешне спокойно.
✅ Вот признаки этого этапа:
Первый — рынок насыщается до предела. На нём есть набор устоявшихся игроков, конкуренция в разрезе цен, потому что все предлагают примерно схожее.
Бизнес уже получил долю на рынке, бренд известен, возможно, даже занимает лидирующие позиции.
Но больше расти особо некуда. Прибыль идёт предсказуемо, а темп роста выручки замедляется, после чего выходит на плато.
Снижается процент инноваций, бизнес больше расширяет текущую линейку продуктов и улучшает то, что есть. Из самого смелого остаётся попробовать выйти на новые сегменты.
Стабильна и организационная структура. Она регламентирована, местами даже до бюрократии.
❌ Какие же тут риски? Стагнация. Она может произойти из-за перенасыщения рынка и того, что прежние механизмы работают уже не так хорошо.
Примеры зрелых компаний: McDonald’s, Apple, Google — несмотря на свою взрослость, удерживают лидирующие позиции.
Пример зрелого рынка: мобильная связь.
Стадия зрелости — это стабильный паучий город со стабильным набором пауков и количеством мух. Всем всего хватает, но расти дальше некуда. Кажется, что наступила спокойная жизнь, но…
Спад
Наступает не для всех. Если так происходит, то причиной тому — волна изменений, которую не успели или не смогли оседлать. Причём сам рынок может умереть, а вот предприятие — выстоять.
✅ Признак ухудшения — потеря всего, что было завоёвано раньше. Падение выручки, утрата конкурентных преимуществ, доли рынка, части штата.
Тут ситуация «пан или пропал». Она не безвыходная: бизнес может отреагировать на вызов рынка и измениться. Даже сокращения могут стать частью стратегии гибнущего бизнеса — как, например, было с Apple в 1997 году. Далее можно внедрить инновации, сократить линейку продуктов (в Apple так тоже делали).
Если не переизобрести себя, финалом будут два грустных сценария — перепродажа или ликвидация. Ну, а чем закончилась история паучка, ты уже знаешь.
Примеры компаний, которые не пережили спад: Nokia, Kodak.
Примеры обновившихся компаний — кроме Apple, Microsoft, который сделал ставку на облачные технологии.
Жизненный цикл по Адизесу
Есть известный деловой эксперт — Ицхак Калдерон Адизес. Ты можешь знать это имя по бестселлеру «Управление жизненным циклом компании». Её советовал один из гостей нашего подкаста «Потом доделаю». А ещё у нас есть развёрнутая рецензию на эту книгу.
Адизес выработал собственную модель — подход к управлению организацией. Она описывает развитие бизнеса через последовательность стадий и даёт рекомендации по удержанию баланса.
Основные стадии жизненного цикла компании по Адизесу
Ухаживание (Courtship). Это зарождение идеи и формирование видения до создания своего дела. Формулируется концепция: кто-то видит возможность, мечтает о новом продукте или услуге. Здесь нет формальной организации, только страсть, энтузиазм, мечты.
Младенчество (Infancy). Предприятие создаётся и начинает работать. Ему свойственны высокая гибкость, отсутствие формальных структур, а атмосфера похожа на «семейный стартап»: все вовлечены, динамично действуют. Процессы пока не отлажены.
Стадия «давай-давай» (Go-Go). Показатели начинают расти, есть стремительный приток клиентов и заказов. Выручка из месяца в месяц бьёт рекорды, и всем хорошо. Предпринимательский драйв на пике, но организационные структуры ещё не успевают за ростом.
Подростковый возраст, юность (Adolescence). Компания растёт, её структура усложняется. Появляется необходимость в управлении, планировании и формализации процессов. Есть конфликт между старой, гибкой культурой и новыми требованиями, это вызывает внутренние трения.
Оптимальный баланс, расцвет (Prime). Бизнес достигает пика — здесь удачно объединены предпринимательский пыл и администрирование. Коллектив работает эффективно, инновации продолжаются, процессы надёжно структурированы. Прекрасный баланс между интересами основателя и клиентов.
Стабильность (Stable). Работа с запросами рынка идёт, но гибкость постепенно теряется. Ужесточаются регламенты, удлиняются согласования, из-за этого новый продукт выходит реже.
Аристократия (Aristocracy). На поздних ступенях развития формируется управленческая элита. Это группа менеджеров-старичков, для которых важнее сохранить существующий порядок и свои позиции, чем внедрять инновации.
Ранняя бюрократия, или поэтично — «охота на ведьм» (Early Bureaucracy). Период внутренних противоречий из-за нежелания элиты допускать перемены. Это порождает феномен «охоты на ведьм». Это метафора для описания ситуации, когда тех, кто предлагает изменения или критикует устоявшийся порядок, начинают преследовать, изолировать или увольнять.
Смерть (Death). Завершение бизнеса.
Гибель может произойти и раньше, если совершить череду непростительных ошибок. Для этого Адизес придумал свои определения — как детская смерть, раннее старение и другие.
Что влияет на переход между этапами
Возраст компании не имеет прямого влияния на стадию жизненного цикла — это уже трижды сказали. А вот других факторов вдоволь.
Внешние факторы
Изменения на рынке вроде появления новых технологий, смены вкусов потребителей и ярких ходов конкурентов — это то, что будет влиять на работу извне.
Появление цифровых камер убило Kodak, а переход к стриминговому потреблению кино подарил нам Netflix. Внешние перемены заставляют бизнес меняться и побеждать или уходить в узкие ниши.
Изменения в законах тоже могут создать новые возможности для роста или, наоборот, ограничить их, влияя на переход между стадиями. Например, масштабное импортозамещение после ухода зарубежных сервисов подкрепило наличие 425-ФЗ «Закон о предустановке российского ПО».
Насыщение рынка тоже может вывести дело на следующую ступень. Когда рынок достигает пика, компании переходят в режим удержания позиций и оптимизации. Лучший пример — мобильная связь: предложение стабильное, лидеры известны.
Внутренние факторы
Главный — успех бизнес-модели. Если ей суждено подтвердить жизнеспособность, дальше её ждёт увеличение в масштабах. Это актуально для стартапов и компаний, выходящих в стадию роста.
На другом полюсе — исчерпание удельного веса бизнес-модели. За ней, как ты уже знаешь, следует стагнация.
Огромное значение играет качество управления ресурсами и порядок в делах. Это умение адаптироваться, развиваться, видеть тренды, чтобы менять стратегию сообразно влиянию внешних факторов.
Наличие или недостаток финансирования — кровь и воздух предприятия, которые питают изнутри. Тут пункт про управление пересекается с умением верно распорядиться этими финансами.
А ещё — команда, команда и ещё раз команда. Все тонкие настройки культуры и гибкости, понимание миссии и важности продукта каждым сотрудником. Если коллектив не растеряет предпринимательский дух энтузиазма, то пережить застой всем будет проще.
Как продлить жизнь компании
Если кратко — действовать, причём в каждом моменте по-разному. Главное — ничего не переводить в автопилот в надежде, что больше на пути не возникнет ям, ухабов или разворотов.
Вот куда стоит направлять свои усилия.
Научиться глубоко понимать аудиторию
Лучшие инструменты — глубинные интервью, опросы по JTBD, опросы разного масштаба.
Глубинные интервью позволяют раскопать источник проблем и болей, которые есть у клиента. После этого проще разобраться, как закрыть потребности людей с помощью продукта.
Беседа по JTBD примерно про то же — помогает выявить «работы», на которые человек «нанимает» продукт для решения своих проблем. Это более узкий метод, он позволяет сфокусировать команду на том, куда важно направить усилия здесь и сейчас.
Опросы — быстрый способ получить обратную связь от массовой аудитории по одному набору вопросов. Например, если нужно собрать статистические данные по предпочтениям или привычкам людей.
❗Глубокое понимание ЦА особенно полезно стартапам и растущим командам. Изучение потребителей даст сведения для формирования УТП
Наладить подходы
Лучшее решение — внедрить программы для совместной работы, которые объединят команду и задачи в одном месте. Даже если вы работаете вместе в офисе, важно иметь единое виртуальное пространство.
Лучше сводить к минимуму чат-менеджмент и объяснение одних и тех же вещей по многу раз. Тут полезно оцифровать типичные процессы, а текучку собирать в одном месте. Это позволит снизить риск ошибок и реже возвращаться друг к другу с уточнениями.
Управлять рисками
Здорово, если уже есть актуальный документ, где описаны риски — потенциальные и те, что уже когда-то случались с бизнесом. Заведи реестр рисков, в котором прописаны суть потенциальной проблемы, сроки выявления и реагирования, последствия и влияния на бизнес, а также те, кто должен устранять последствия.
Не менее важен анализ конкурентов. Раз в пару месяцев стоит посещать их сайты, оценивать рекламные кампании, изучать продукты. Порой не помешают шпионские методы — подписки на рассылки, участие в демонстрациях продукта, «тайный покупатель».
Управлять командой
Первое — обеспечить её необходимыми инструментами.
Операционные процессы — фундамент предприятия. Они нужны, чтобы сотрудникам не приходилось много делать вручную, тратить время на настройку работы над задачами или мучиться с глючными сервисами. Внедряй автоматизацию помимо программ для совместной работы.
Второй — управлять загрузкой команды.
Регулярно следить, чтобы каждый был задействован в меру. То есть находить баланс. В моменте это можно решить с помощью ограничений по задачам — или WIP-лимитов. В перспективе можно сверять отчёты с план-фактом и оценкой работы в часах.
Третье — регулярно проводить 1:1 сессии, на которых люди смогут рассказать про свои проблемы и успехи.
Не менее важно помогать коллегам развивать навыки. Отправляй подчинённых на курсы, узнавай, в какую сторону интересно развиваться им, каких навыков не хватает.
Вообще, тема создания мотивированной команды бездонна и многогранна, у нас уже выходил материал об этом.
❗Для поддержания жизни команды важны ещё два аспекта — инновационность и гибкость. Первый — не про внедрение роботов в работу, а про поиск новаторских решений. А второй позволит не упираться в знакомые механизмы по привычке, а смело внедрять новое, экспериментировать, ошибаться — чтобы в итоге находить подходящее решение.
Подписаться 
