Жизненный цикл компании на паучках
Жил-был молодой паук, и решил он поселиться в дальнем углу дома. Там было много мушек. Паук побоялся появления швабры, всё же рискнул и распустил паутину, какой никто раньше не плёл, — и стал жить-поживать, мух наедать.
Спустя недели про угол, полный мух, прознали другие паучки. Они пришли и сплели рядом свою паутину. Кто-то даже попробовал повторить работу первого паука. Паук-первопроходец, конечно, не обрадовался, но мух и места пока хватало на всех.
Так и жили все пауки в одном углу.
Паук взрослел, а паучий город разросся. Вскоре паутина у всех стала одинаковой по качеству, место поделили поровну, но мух больше не становилось. Прежние методы плетения паутины, за которые так крепко держался первый паук, постепенно переставали давать ему преимущество.
И вот настало время, когда постаревшему паучку стало всё сложнее добывать мушку на обед. То ли другие пауки более молодые и ловкие, то ли паутина стала хуже. То ли мухи уже не те — осторожные, не так легко идут в сеть.
Паучку пришлось искать другие варианты. Он мог пойти делать паутину в другой угол, где пока нет конкурентов и мухи не такие бдительные. Ещё мог пересмотреть методы плетения паутины или охотиться более тщательно. И самый горький вариант — умереть.
Вот так паучок прожил свой жизненный цикл: от зарождения к росту, от роста к зрелости — и к спаду. В этом паучок похож на любую компанию или бизнес.
Что такое жизненный цикл компании
Жизненный цикл компании — это процесс, через который проходит бизнес с момента основания до закрытия или трансформации. Он включает несколько стадий, каждая со своими особенностями, вызовами и стратегиями развития.
Согласно концепции жизненного цикла, все бизнесы проходят схожие этапы развития. При этом длительность этапов может быть разной — компания не обязательно станет зрелой, когда справит 20-летний юбилей, или перестанет быть стартапом спустя 5 лет существования.
С этапа на этап жизненного цикла компанию двигает не время. Имеют значение размер, структура, особенности работы компании изнутри — и стадия развития рынка. Как в примере с паучком: он проживал собственную жизнь, но вокруг него развивался большой паучий мир, который влиял и на него.
Теперь изучим эти этапы пристально.
Этапы жизненного цикла
Выше уже есть намёк — годы жизни компании не важны, важны особые признаки, характерные для каждого этапа жизненного цикла. Эти признаки и рассмотрим.
Стартап
Паучок находит новый угол и проверяет — можно ли там жить, есть ли мушки на обед и будет ли его паутина достаточно крепкой, чтобы принести как можно больше выгоды.
Это этап зарождения и становления компании. Время поиска рынка, аудитории, оформленного продукта и устойчивой бизнес-модели. Это время экспериментов, неопределённости, рисков и интенсивного роста.
| Характеристика | Этап стартапа | Следующие этапы в сравнении |
|---|---|---|
| Цель | Поиск жизнеспособной бизнес-модели | Масштабирование, оптимизация, удержание и увеличение доли рынка |
| Риски | Крайне высокие | Снижаются, но остаются в виде конкуренции и изменений рынка |
| Организационная структура | Гибкая и небольшая команда без формальных правил и ролей | Формализуется, разрастается |
| Принятие решений | Быстрое, интуитивное | Основанное на данных |
| Финансирование | Зависимость от первоначальных инвестиций — фонды, собственные средства, ангелы | Прибыль, кредиты, новые раунды инвестиций |
| Культура | Предпринимательский дух — открытая, ориентированная на обучение и допустимость ошибок | Устоявшаяся |
| Фокус | Клиент, перевес его мнения в развитии проекта | Рост, эффективность, удержание клиентов, которые составляют основу экономики продукта |
✅ Признаки:
- Ограниченные финансы и команда. Часто стартап живёт в убыток — прибыли нет или она не покрывает расходы. Деньги приходят из внешних источников: инвестиций, кредитов, собственных средств. Команда часто работает на голом энтузиазме — не в зарплате, так в обязанностях: каждому члену приходится быть всем и понемногу. Особенно основателю.
- Быстрое развитие. Интуитивное, экспериментальное, основанное на гипотезах и их проверках. Компания на стадии зарождения ищет свою бизнес-модель и product-market-fit.
- Высокая изменчивость. На этой стадии компания должна уметь быстро меняться и подстраиваться под запросы первой аудитории. Нередко первая идея может закончиться пивотом — разворотом бизнеса на 180 градусов и полным изменением концепции.
- Неоформленный продукт. Компании на стадии зарождения фокусируются на создании MVP, Minimal Viable Product. Минимально жизнеспособный продукт обладает базовым набором характеристик, которых достаточно для проверки гипотезы.
- Близость к аудитории. Открытость к первым клиентам — важная часть успеха компании на стадии зарождения.
- Рынок — зарождается.
Всё звучит крайне романтично, но на этой стадии у компании много проблем.
Первое — высокий прессинг. Команде и предпринимателю нередко приходится работать 24/7, чтобы успевать быстро проверять гипотезы. И ещё повышенный уровень ответственности за вложенный капитал.
Конечно, стартап развивается в режиме неопределённости — выстрелит идея, не выстрелит, найдётся на неё спрос или нет. Это покажет будущее, и оно может быть совсем не лучезарным.
Наконец, главный вызов — высокие риски. Набор проверяемых идей может вообще не подтвердиться. По этой причине существует неутешительная статистика: 9 из 10 стартапов не переживают этой стадии.
Примеры стартапов: Uber, AirBnB, Tesla — на заре своего появления, когда заказ машины через приложение, квартиры от собственников на съём и электрокары были новинкой.
👉 Много интересного про стартапы
👉 И про пивот тоже рассказывали
Рост
Паучок подрос, швабра так и не достала до его угла, а мух в достатке. Он начинает крепнуть и расширять паучью сеть.
Если компания переживает этап зарождения, то наступает стадия роста. Это динамичный и ответственный период — стадия зарождения прожита успешно, но впереди новые вызовы.
Рост, зрелость и спад меньше отличаются друг от друга, чем стартап от всех остальных стадий — так что сравнительную таблицу покажем по всем целиком.
| Характеристики | Рост | Зрелость | Спад |
|---|---|---|---|
| Основная цель | Масштабирование бизнеса, увеличение доли рынка, рост выручки и прибыли | Оптимизация, поддержание доли рынка, максимизация прибыли | Сокращение деятельности, поиск новых возможностей или завершение работы |
| Риски | Умеренные, связаны с масштабированием и появлением конкуренции | Низкие, но могут возникать из-за изменений рынка | Высокие — заметное падение спроса и устаревание продукта |
| Ресурсы | Растущие, появляются первые стабильные потоки доходов | Стабильные и достаточные | Сокращаются, их становится недостаточно |
| Организационная структура | Формируется, становится более структурированной | Формальная, иерархичная | Сокращается, становится менее формальной |
| Принятие решений | Более системное, основанное на данных и прогнозах | Стратегическое, долгосрочное | Тактическое, направленное на выживание |
| Фокус | Увеличение продаж, маркетинг, расширение команды, оптимизация процессов | Эффективность, удержание клиентов, инновации | Сокращение издержек, поиск новых ниш или выхода с рынка |
| Культура | Становится более определённой, может быть ориентирована на достижение целей и командную работу | Устоявшаяся, может быть бюрократизированной | Апатичная, может быть конфликтной |
| Финансирование | Реинвестирование прибыли, возможны новые раунды инвестиций для масштабирования | Самодостаточное, может генерировать избыточную прибыль | Сокращение инвестиций, продажа активов |
✅ Признаки стадии роста будут следующими.
Компания растёт — это отражается на всём. Увеличивается команда, объём продаж, количество клиентов, расширяются производственные возможности, появляются новые филиалы и офисы.
Меняется и сама команда. Появляются более чёткие отделы и иерархия управления, менеджеры среднего звена. Расширяются отделы маркетинга и продаж, которые отвечают за продвижение и поддержание роста.
Стадия ответственная, важны планирование и распределение ответственности внутри команды, поэтому внедряются более эффективные системы для работы, оптимизируются процессы.
Ну, и в компанию начинает течь стабильные и обильные денежные потоки. Эти средства вкладываются в рост, раскручивая бизнес.
❌ Вызовы тоже никуда не деваются.
Растут и появляются конкуренты. Поскольку стартапная стадия доказала наличие рынка, этим решат воспользоваться другие. Хотя от этого стадия роста только интереснее.
Ещё одна задача — нащупать устойчивый и стабильный рост, который достигается через оптимизацию и правильные решения. А это тоже нужно суметь!
И, наконец, растёт и рынок. Он в определённой степени способствует росту, но и ситуация, и рынок вполне могут поменяться.
Примеры растущих компаний: Netflix в уже далёком 2018 году, когда происходил массовый переход с дисков на стриминг-платформы.
Зрелость
Всё стабильно, ровно и внешне спокойно.
✅ Признаки стадии зрелости такие.
Первая — рынок насыщается до предела. На нём есть набор устоявшихся игроков, конкуренция интенсивная, разворачивается в сфере ценовой политики, потому что все предлагают примерно схожее.
Сама компания заняла на рынке значительную долю, её бренд известен, возможно, она даже занимает лидирующие позиции.
Но больше расти особо некуда. Прибыль идёт стабильно и предсказуемо, а темп роста выручки замедляется и выходит на плато.
Снижается процент инновационных решений, бизнес больше расширяет текущую линейку продуктов и улучшает то, что есть. Из самого смелого, что может сделать компания, — попробовать выйти на новые сегменты.
Стабильна и организационная структура. Она регламентирована и местами даже бюрократизирована.
❌ Какие же тут риски? Риск один — стагнация. Она может произойти из-за перенасыщения рынка и того, что прежние механизмы работают уже не так хорошо.
Примеры зрелых компаний: McDonald’s, Apple, Google — несмотря на свою взрослость удерживают лидирующие позиции. Пример зрелого рынка: мобильная связь.
Стадия зрелости — это стабильный паучий город со стабильным набором пауков и количеством мух. Всем всего хватает, но расти дальше некуда. И кажется, что наступила спокойная жизнь, и так может быть всегда, но…
Спад
Стадия спада наступает не для всех. Если наступает, то причиной тому — волна изменений на рынке, которую компания не успела или не смогла оседлать. Причём сам рынок может умереть, а вот компания — выстоять.
✅ Признаки компании, которая попала в стадию спада, — потеря всего, что было завоёвано раньше. Падение выручки, утрата конкурентных преимуществ, потеря доли рынка, сокращение штата.
Тут ситуация пан или пропал. Она не безвыходная, компания может отреагировать на вызов рынка и измениться. Даже сокращение штата может стать частью стратегии гибнущего бизнеса — как, например, было с Apple в 1997 году. Далее можно внедрить инновации, сократить линейку продуктов (и опять так было с Apple).
И два грустных сценария — перепродажа или ликвидация. Ну, а чем закончилась история паучка, ты уже знаешь.
Примеры компаний, которые не пережили спад: Nokia, Kodak. Примеры обновившихся компаний — кроме Apple, ещё и Microsoft, который сделал ставку на облачные технологии.
Жизненный цикл по Адизесу
Есть известный эксперт в области управления компаниями и организационных изменений — Адизес Ицхак Калдерон. Ты можешь знать это имя по известной книге «Управление жизненным циклом компании». Её советовал один из гостей нашего подкаста «Потом доделаю». А ещё у нас есть развёрнутая рецензию на эту книгу.
Калдерон выработал собственную модель — подход к управлению организацией. Модель описывает развитие компании через последовательность стадий и даёт рекомендации по удержанию баланса.
Основные стадии жизненного цикла компании по Адизесу
Ухаживание (Courtship). Это зарождение идеи и формирование видения до создания компании. Формулируется концепция: кто-то видит возможность, мечтает о новом продукте или услуге. Здесь нет формальной организации, только страсть, энтузиазм, мечты.
Младенчество (Infancy). Компания создаётся и начинает работать. Ей свойственны высокая гибкость, отсутствие формальных структур, а атмосфера похожа на «семейный стартап»: все вовлечены, динамично действуют, а процессы пока не отлажены.
Стадия давай-давай (Go-Go). Компания начинает расти, есть стремительный приток клиентов и заказов. Выручка из месяца в месяц бьёт рекорды, и всем хорошо. Предпринимательский драйв на пике, но организационные структуры ещё не успевают за ростом.
Подростковый возраст, юность (Adolescence). Компания растёт, её структура усложняется. Появляется необходимость в управлении, планировании и формализации процессов. Есть конфликт между старой, гибкой культурой и новыми требованиями, это вызывает внутренние трения.
Оптимальный баланс, расцвет (Prime). Компания достигает пика — здесь удачно объединены предпринимательский пыл и администрирование. Организация работает эффективно, инновации продолжаются, процессы надёжно структурированы. Прекрасный баланс между интересами бизнесами и клиентов.
Стабильность (Stable). Работа с запросами рынка идёт, но компания постепенно теряет гибкость. Ужесточаются регламенты. Замедляется выпуск нового, потому что его тормозят регламенты и стадии согласования.
Аристократия (Aristocracy). На поздних стадиях развития компании формируется управленческая элита — так называемая «аристократия». Это группа опытных менеджеров-старичков, для которых важнее сохранить существующий порядок и свои позиции, чем внедрять инновации.
Ранняя бюрократия, или поэтично — «охота на ведьм» (Early Bureaucracy). Стадия внутренних противоречий из-за нежелания элиты допускать перемены. Это порождает феномен «охоты на ведьм». Это метафора для описания ситуации, когда тех, кто предлагает изменения или критикует устоявшийся порядок, начинают преследовать, изолировать или убирать из организации.
Смерть (Death). Конец компании.
Гибель может произойти и раньше, если компания совершит череду непростительных ошибок. Для этого Адизес придумал свои определения — как детская смерть, ранее старение и другие.
Что влияет на переход между этапами
Возраст компании не имеет прямого влияния на стадию жизненного цикла — это уже трижды сказали. А вот других факторов вдоволь.
Внешние факторы
Изменения на рынке вроде появления новых технологий, смены вкусов потребителей и ярких ходов конкурентов — это то, что будет влиять на компанию извне.
Как появление цифровых камер убило Kodak, а переход к стриминговому потреблению кино подарил нам Netflix — вот так внешние перемены заставляют компании меняться и побеждать или уходить в узкие ниши под собственный закат.
Изменения в законах тоже могут создать новые возможности для роста или, наоборот, ограничить их, влияя на переход между этапами. Например, масштабное импортозамещение после ухода зарубежных сервисов подкрепило ещё и наличие 425-ФЗ «Закон о предустановке российского ПО».
Насыщение рынка тоже может вывести компанию на новый этап своего развития. Когда рынок достигает своего пика, компании переходят в режим удержания позиций и оптимизации. Лучший пример — рынок мобильной связи. Стабильный, насыщенный, со своими лидерами.
Внутренние факторы
Главный внутренний фактор — успех бизнес-модели. Если ей суждено подтвердить жизнеспособность, дальше её ждёт масштабируемость. Это актуально для стартапов и компаний, выходящих в стадию роста.
На другом полюсе — исчерпание удельного веса бизнес-модели. За ней, как ты уже знаешь, следует стагнация.
Огромное значение играет качество управления ресурсами и порядок в делах. Это умение адаптироваться, развиваться, видеть тренды и менять стратегию, сообразно влиянию внешних факторов.
Наличие или недостаток финансирования — кровь и воздух компании, которые питают её изнутри. Тут пункт про управление сечётся с умением верно распорядиться этими финансами.
А ещё — команда, команда и ещё раз команда. Все тонкие настройки культуры и гибкости, понимание миссии и важности продукта каждой единицей команды. Если команда не растеряет предпринимательский дух энтузиазма, то и пережить этап стагнации всем будет проще.
Что же делать с бесценным знанием о стадии развития компании?
Как продлить жизнь компании
Если кратко — действовать, причём на каждом этапе жизненного цикла по-своему. Главное никогда не пускать компанию на автопилот в надежде, что больше на её пути не возникнет ни ям, ни ухабов, ни разворотов.
Вот, куда стоит направлять свои усилия.
Научиться глубоко понимать клиентов
Лучшие инструменты — глубинные интервью, интервью по JTBD, опросы разного масштаба.
Глубинные интервью позволяют раскопать источник проблем и болей, которые есть у клиента, — и узнать, как их решить с помощью продукта.
JTBD-интервью примерно про то же — они помогают выявить «работы», на которые человек «нанимает» продукт для решения своих проблем. Это более узкий метод, он позволяет сфокусировать команду на том, куда важно направить усилия здесь и сейчас. И делать то, что нужно, а что не нужно — не делать.
Опросы — быстрый способ получить обратную связь от массовой аудитории по одному набору вопросов. Например, если нужно собрать статистические данные по предпочтениям или привычкам людей.
❗Глубокое понимание ЦА и клиентов особенно важны для компаний в стадии стартапа и роста. На этих этапах развития нужно направлять много сил в изучение потребителей.
Наладить операционные процессы
Лучшее решение в современном мире — внедрение программ для совместной работы, которые объединят команду и задачи в одном месте. Даже если вы работаете все вместе в офисе, важно иметь единое виртуальное пространство.
Лучше сводить к минимуму чат-менеджмент и объяснение одних и тех же вещей помногу раз. Тут полезно оцифровать типичные процессы и регламентировать их, а текучку собирать в одном месте. Это позволит снизить риск ошибок и реже возвращаться друг к другу с уточнениями и вопросами.
Управлять рисками
Создать и поддерживать в актуальном состоянии документ, где описаны риски — потенциальные и те, что уже когда-то случались с бизнесом.
Лучшим инструментом для этого — реестр рисков, в котором прописаны суть потенциальной проблемы, сроки выявления и реагирования, последствия и влияния на бизнес или проект, указаны ответственные за устранение.
Большое значение имеет и анализ конкурентов. Раз в пару месяцев стоит обновлять свои знания о конкурентах: посещать сайты, оценивать рекламные кампании, изучать продукты. Порой не помешают и шпионские методы — подписки на рассылки, участие в демонстрациях продукта, «тайный покупатель».
Управлять командой
Первое — обеспечить команду необходимыми инструментами.
Операционные процессы — фундамент, на которых стоит компания. Чтобы команде не приходилось много делать вручную, тратить время на настройку работы над задачами или мучиться с глючными сервисами. Для этого внедряйте то, что автоматизирует работу, а также программы для совместной работы.
Второй — управлять загрузкой команды.
Регулярно следить, чтобы команда была загружена: не перегружена и не недогружена. То есть находить баланс. В моменте это можно решить с помощью ограничений на работу — или WIP-лимитов. В перспективе можно сверять отчёты с план-фактом и оценкой работы в часах.
Третье — регулярно проводить 1:1 сессии, на которых люди смогут рассказать про свои проблемы и успехи.
Не менее важно регулярно направлять развитие команды, помогая ей прокачивать навыки. Отправляй своих подчинённых на курсы, узнавай, в какую сторону интересно развиваться им и каких навыков не хватает.
Вообще, тема создания мотивированной команды бездонна и многогранна, у нас уже выходил материал об этом.
❗Для поддержания жизни команды важны ещё два аспекта — инновационность и гибкость. Инновационность здесь — не про внедрение роботов в работу, а про поиск новаторских решений. А гибкость позволит не упираться в знакомые механизмы по привычке, а смело внедрять новое, экспериментировать, ошибаться — и в итоге находить лучшее решение.
Подписаться 
