Сотня страниц с подробными схемами, таблицами, исследованиями. И цифры, цифры, цифры… Это про бизнес-план.
А бизнес-модель — лишь одна страница, но пользы много. Она помогает по-новому взглянуть на компанию и процессы внутри. Заметить возможности и угрозы, которые раньше не замечали.
Рассказываем о классике стратегического планирования — бизнес-модели Остервальдера. Из текста ты узнаешь, зачем её строить и как это сделать.
Что такое бизнес-модель и зачем она нужна
📌 Бизнес-модель — это схематичное изображение бизнеса. Она помогает коротко ответить на главный вопрос: как компания зарабатывает деньги.
По сути это схема, где ясно видно — что продаёшь и кому, как на этом зарабатываешь и сколько это стоит. Без цифр и таблиц, только главное — на одной странице. Такая выжимка поможет быстро понять, что и как делает компания.
Бизнес-модель — гибкий инструмент. Её можно и нужно пересматривать в процессе работы.
Зачем нужна бизнес-модель
✅ Представить механизм бизнеса наглядно
✅ Решить проблемы, связанные с бизнесом
✅ Найти слабые и сильные стороны
Что такое модель Остервальдера
Модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент для визуализации и описания бизнес-модели компании.
Это таблица из девяти квадратов разного размера. Внутри каждого квадрата — слово, фраза или короткое предложение, которое описывает одну из составляющих бизнеса.
Шаблон выглядит так:
👉 Оригинальный шаблон с сайта Strategyzer.
Модель Остервальдера страшно полюбилась бизнесменам. Она подходит для формирования как глобальной стратегии компании, так и более узкой — например, маркетинговой.
Больше всего она нравится людям тем, что может передать множество информации на одном листе. А ещё в процессе заполнения модели можно узнать о собственном бизнесе море важной информации.
Квадратов у модели Остервальдера девять. Они сгруппированы по четырём сферам:
- взаимодействие с клиентом
- предложение
- инфраструктура
- финансы
На этих колоссальных столпах и строится весь бизнес.
Шаблон придумали теоретики бизнеса Александр Остервальдер и Ив Пинье. Позже Александр написал книгу: «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» — там он учит выстраивать элементы бизнеса в единую систему.
👉 Подробнее о Lean Canvas читай в нашей статье.
9 шагов построения бизнес-модели Остервальдера
Бизнес-модель Остервальдера состоит из девяти блоков. Мы составили её в Visual Paradigm, но можно повторить её с помощью бумаги и стикеров или готовых шаблонов в Board Mix.
👉 Шаблон модели можно забрать здесь.
Шаг 1. Ключевые партнёры (Key partners)
Главный вопрос: кто помогает бизнесу работать?
Партнёрства помогают бизнесу получать ресурсы, снижать риски и экономить ресурсы.
Партнёрство может быть разным:
- между конкурентами
- между неконкурирующими компаниями
- производителя с поставщиками
- партнёрство компаний для совместного запуска проекта
Спроси себя
1. Кто ключевые партнёры?
2. Кто основные поставщики?
3. Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнёров?
4. Какой ключевой деятельностью занимаются партнёры?
Шаг 2. Ключевые виды деятельности (Key activities)
Главный вопрос: что нужно сделать для реализации бизнес-модели?
В этом пункте прописывают основные этапы создания продукта или оказания услуги.
Виды деятельности
Производство: завод, пекарня, магазин одежды
Разрешение проблем: частная поликлиника, парикмахерская у дома, маркетинговое агентство
Платформа/сеть: интернет-магазин, онлайн-кинотеатр, программное обеспечение
Спроси себя
1. Что нужно сделать, чтобы создать продукт?
2. За счёт чего работают каналы сбыта?
3. Как формируются отношения с клиентами?
Шаг 3. Ключевые ресурсы (Key resources)
Главный вопрос: что нужно для работы бизнеса?
Указывай все основные ресурсы: находящиеся в собственности, арендованные и партнёрские.
Виды ресурсов:
- Материальные: площадка, оборудование, транспорт
- Финансовые: деньги, кредитные линии
- Интеллектуальные: торговые марки, патенты, авторские права
- Человеческие: сотрудники, фрилансеры
Спроси себя
- 1. Какие ключевые ресурсы нужны, чтобы создать продукт?
- 2. А для каналов сбыта?
- 3. Для взаимоотношений с клиентами?
- 4. Для обеспечения доходов?
❗Учитывай не только физические активы. Бери во внимание нематериальные ресурсы: бренды, патенты, интеллектуальную собственность, контракты и партнёрства. Не забудь и про человеческий капитал: команду, знания, навыки.
Шаг 4. Ценностные предложения (Value propositions)
Главный вопрос: почему клиент покупает у меня, а не у конкурентов?
Определи свой продукт и его преимущества.
Что может быть ценностью:
- Новизна и уникальность продукта
- Продукт работает лучше, чем у конкурентов
- Низкая цена
- Удобство
- Гибкость — можно настроить продукт под себя
- Качественное обслуживание и поддержка клиентов
Спроси себя
- 1. Какие ценности мы предлагаем потребителю?
- 2. Какие проблемы клиентов решаем?
- 3. Какие потребности удовлетворяем?
- 4. Что мы можем предложить каждому потребительскому сегменту?
- 5. Что мы делаем лучше, чем конкуренты?
Обрати внимание
Не зацикливайся на продукте
Учитывай проблему клиента и как продукт будет её решать — иначе можно сделать что-то классное, но бесполезное.
Не упускай эмоциональные и социальные аспекты
Часто за покупкой конкретного продукта стоит желание обрести престиж, статус или безопасность. Не забывай про эмоциональную и социальную мотивацию, когда будешь формировать ценностное предложение.
Учитывай альтернативы
Узнай, как потребители уже решают свою проблему альтернативными способами. Проведи анализ и объясни, почему твой продукт лучше. Так можно усилить уникальные преимущества продукта.
Предлагай только то, что можешь исполнить
Убедись, что сможешь выполнять ценностное предложение в долгосрочной перспективе, чтобы не потерять доверие клиентов и репутацию.
Шаг 5. Отношения с клиентами (Customer relationships)
Главный вопрос: как мы взаимодействуем с клиентами?
В этом разделе нужно описать, как компания будет привлекать новых клиентов и удерживать текущих.
Основные виды отношений с клиентами:
- Поддержка — чат для клиентов или телефон горячей линии
- Персональная поддержка — закреплённый за клиентом представитель компании
- Самообслуживание — форма на сайте для записи или брони
- Автоматизированное обслуживание —- например, персональные рекомендации на основе предпочтений в онлайн-кинотеатрах
- Совместное творчество — привлечение клиентов к созданию продукта, как на YouTube или Википедии
Спроси себя
- 1. Какие отношения с клиентами уже установлены?
- 2. Каких расходов они требуют?
- 3. Как мы можем улучшить отношения с клиентами?
Шаг 6. Каналы сбыта (Channels)
Главный вопрос: как мы доставляем продукт потребителю?
Здесь речь обо всех касаниях с клиентами: от рекламы до обслуживания после покупки.
Каналы охватывают пять этапов:
- Информационный — рассказываем о предложении потенциальным клиентам
- Оценочный — подсвечиваем отличия от конкурентов
- Помощь в покупке и доставке
- Постпродажное обслуживание
Спроси себя
- 1. Как мы взаимодействуем с клиентами сейчас?
- 2. Как разные каналы связаны между собой?
- 3. Какие из них наиболее эффективны и выгодны?
Шаг 7. Потребительские сегменты (Customer Segments)
Главный вопрос: кто клиент?
Если ошибиться на этом этапе, вся модель пойдёт под откос. Важно чётко определить своего потребителя.
Спроси себя
- 1. Для кого мы создаём продукт?
- 2. Какие клиенты важны для компании?
- 3. Как они различаются по потребностям?
Обрати внимание
Не выделяй слишком широкие сегменты
Внутри целевой аудитории могут быть подгруппы с разными потребностями. Чтобы ничего не упустить, выделяй отдельные сегменты: разницу в прибыли от каждого из них, критерии выбора продукта и так далее.
❗Покупателей товаров первой необходимости можно не дробить на сегменты, это бессмысленно.
Опирайся не только на свой опыт
Лучше использовать реальные данные о клиентах: интервью, опросы, тесты, исследования. Так картина будет объективной, а не вымышленной.
Не игнорируй влияние разных источников
Клиенты не существуют в вакууме — вокруг них есть альтернативные пути решения проблемы, конкуренты и близкие люди, которые могут повлиять на их мнение. Оценивай аудиторию и её потребности целостно.
Шаг 8. Структура издержек (Cost structure)
Главный вопрос: какие расходы?
Есть два типа бизнес-моделей:
- фокус на ценность — как отели премиум-класса
- фокус на низкую стоимость — как мотели и хостелы
Учитывай разные типы расходов и способы их снизить. Они могут быть такими:
- Фиксированные издержки, на которые не влияет объём товаров или услуг, — зарплаты или аренда
- Переменные издержки (зависят от оборота компании)
- Экономия на масштабе — например, скидки от поставщика за большой заказ
- Экономия от совмещения — например, компания использует один канал сбыта для разных продуктов
Спроси себя
1. Какие расходы самые важные?
2. Какие из ключевых ресурсов самые дорогие?
3. Какие ключевые виды деятельности требуют наибольших затрат?
Частые ошибки на этом этапе
Упустить важные расходы
Помни про косвенные издержки, которые не связаны с производством напрямую: инфраструктура, обслуживание клиентов.
Игнорировать возможности для оптимизации
Укажи издержки, которые можно сократить при масштабировании бизнеса, автоматизации процессов или новых поставщиков.
Шаг 9. Потоки доходов (Revenue streams)
Главный вопрос: за что готовы платить клиенты?
В этом блоке описывай, как бизнес зарабатывает деньги. Потоков может быть несколько — так, салоны красоты продают косметику и уходовые средства помимо основных услуг.
Ключевые потоки доходов:
- Продажа товаров и услуг
- Продажа лицензии или франшизы
- Доход с аренды, комиссий или рекламы
Спроси себя
- 1. Какие источники дохода существуют сейчас?
- 2. Какая ценовая политика?
- 3. Насколько важен каждый из потоков?
Обрати внимание
Не замыкайся на одном источнике дохода
Исследуй новые возможности, чтобы снизить риски. Например, добавление дополнительных услуг или премиум-версию продукта.
Учитывай разные переменные
На доход могут влиять сезонность или жизненный цикл продукта. Учти это при составлении бизнес-модели.
Как проанализировать бизнес-модель Остервальдера?
Бизнес-модель без анализа — всего лишь картинка. Чтобы применять её на практике, нужно оценить результат. Для этого предлагаем использовать классический SWOT-анализ.
Оценивай бизнес-модель целиком и каждый её блок в отдельности. Ответы послужат основой для дальнейших обсуждений, решений и изменений в бизнес-модели.
👉 У нас есть отдельный текст о SWOT-анализе
7 частых ошибок при использовании модели
- Фокусироваться только на одном блоке. Все они одинаково важны
- Чрезмерно детализировать. Помни, всё должно уместиться в одну страницу. Фокусируйся на ключевых аспектах, но оставляй место для развития проекта
- Игнорировать среду. Следи за внешними факторами: изменениями в законе, культурными особенностями регионов и финансовой ситуацией
- Ориентироваться на краткосрочные цели. Учитывай возможные риски и готовь планы на развитие в будущем
- Игнорировать конкурентов. Анализируй их сильные и слабые стороны и совершенствуй свой продукт, чтобы оставаться конкурентоспособным
- Создать одну модель раз и навсегда. Бизнес-среда часто меняется, поэтому стоит адаптировать модель под неё. Следи за изменениями на рынке, новыми технологиями и потребностями клиентов
- Опираться на свой опыт, а не на данные о клиентах. Используй реальные данные о клиентах: интервью, опросы, тесты, исследования. Иначе легко исказить картину
Бизнес-модель Остервальдера на примере известных компаний
Модель Остервальдера — это инструмент визуализации. Он не предлагает конкретные советы или правила, а помогает структурировать процессы или быстро оценить гипотезу.
Александр Остервальдер в своей книге приводит в качестве примера бизнес-модель Apple iPod/iTunes.
Шаблон выглядит так:
Zoom
Ещё один пример — платформа для видеоконференций Zoom. Компания получает прибыль от подписок и дополнительных услуг, а её деятельность и издержки связаны с разработкой и поддержкой платформы, безопасностью, маркетингом и работой с клиентами.
👉 Посмотреть здесь, а забрать шаблон тут
Бизнес-модель выводов
- Бизнес-модель Остервальдера состоит из девяти блоков и кратко объясняет, как бизнес зарабатывает деньги и какие ресурсы для этого нужны
- Грамотный анализ бизнес-модели поможет оценить гипотезу, увидеть потенциальные риски, зоны роста и узкие места
- Бизнес-модель нужно адаптировать под изменения среды
- Важно опираться на реальные данные: результаты исследований, интервью, опросы, привлекать ключевых сотрудников к составлению шаблона
Подписаться 
