Как управлять эффективно • Павел Розов, Альфа-Банк

Чем занимается Павел в Альфа-Банке и как дошёл до должности CPO

Как ты пришёл к должности CPO и что входит в твои обязанности? 

Вообще, аббревиатура CPO расшифровывается как «Chief Product Officer». Однако, к сожалению, в корпорациях такое большое количество продуктов и задач, что у нас CPO не является полноценным С-Level. Скорее, это ребята, которые отвечают за очень большие направления именно в цифровых продуктах банка.

Конкретно в моём случае, платформенные решения — это касательно V-платформ. Я отвечаю за развитие тех технологий, которые у нас реализуются для клиентов, команд разработки, создания новых цифровых каналов. 

Ключевым продуктом в моём портфеле является платформа по созданию сайтов, на котором построен сайт Альфа-Банка, Альфа-Лизинга, X5 Банка. Сейчас ещё множество компаний внутри Альфа-Групп запускают свои сайты на нашей платформе.

Помимо платформы сайта есть ещё платформа обслуживания, общее банковское хранилище, общий банковский поиск и т.д. Я занимаюсь развитием команды продактов, которые и являются владельцами данных продуктов. 

Расскажи про свой карьерный путь?

Мой карьерный путь максимально нетривиален. Он был пройден методом проб и ошибок в разных индустриях и ролях, где мне всегда чего-то не хватало. Как-то так получилось, что я нашёл себя именно в продакт-менеджменте. 

Если начинать с начала, то можно сказать, что образование у меня инженерное. Долгое время я работал в IT, в интеграторах, на позиции инженера. В какой-то момент я понял, что заниматься серверами и виртуализацией — это, конечно, здорово, но с людьми мне общаться куда комфортнее. Тогда случился первый переход с одной профессии на другую: я перестал быть инженером и стал маркетологом. Я начал заниматься Рerformance-маркетингом, привлечением трафика и конверсией их в лиды для нашего отдела продаж в интеграторе. Было интересно, но хотелось чего-то большего. 

Тогда бывшие коллеги пригласили меня к себе и я ушёл из IT-сферы в строительную компанию. Там я погрузился в мир первого менеджмента, управления отделом, развивал не только Рerformance, но и в целом маркетинг в стройке. Там была компания, которая занималась производством бетона, перепродажей нерудных материалов, арматурой и т.п. Там же был первый продуктовый опыт. Чтобы улучшить клиентский путь и бизнес-процессы внутри компании, появилась первая гипотеза, что всё это нужно автоматизировать. Так мы начали строить первую платформу в моей жизни. Были объединены карьеры, которые являлись добытчиками нерудных материалов, и перевозчики. Всё это мы предоставили клиентам для заказа.

Также, это был мой первый в жизни продуктовый факап. Казалось, что мы всё изучили, однако не учли, что человек, который принимает решения — это прораб. Грубо говоря, их официальная позиция сильно расходилась с фактической. А принятая форма могла просто разрушить их бизнес. Так как опыта на тот момент у меня практически не было, нам пришлось свернуть проект. Тогда у нас опустились руки, хотя сейчас я понимаю, что с этим можно было работать.

Пока я работал в строительной индустрии, параллельно занимался ещё производством  гипсовой лепнины, и фасадного декора из искусственного камня, и в каких-то проектах участвовал как предприниматель. Как и многие ребята из IT, какое-то время я занимался созданием сайтов на заказ, занимался Рerformance-маркетингом, как фрилансер. Потом мне всё это надоело и я решил возвращаться в IT. Туда я вернулся уже на позицию Key Account Manager. В другом более крупном интеграторе я занимался сопровождением крупных клиентов: это были федеральные ведомственные службы, крупные государственные корпорации. Здесь был первый опыт жёсткой заказной разработки, которая была больше про проектную деятельность. Тем не менее я всегда старался погрузиться в бизнес клиента, предлагал какие-то оптимальные решения для бизнес-задач, играть на его стороне и болеть за его дело. 

Там же я понял, что продавать продукт и развивать бизнес — это интересно, однако ты практически всегда во что-то упираешься. Получив этот опыт через инженерию, маркетинг, продажи, я пришёл к тому, что мне хватает навыков для того, чтобы делать что-то большее и отвечать комплексно за всё. 

Про переход из строительной сферы в IT

Были ли какие-то преграды и преодоления при переходе из строительной сферы в IT?

Сферы абсолютно разные. Переход из IT в стройку был неким «прыжком веры». Я его сделал во многом благодаря тому, что я знал команду, в которую высаживался. Владельцем той строительной компании был бывший коммерческий директор интегратора, в котором я работал, т.е я уже знал этого человека и доверял ему. Однажды вечером мы с ним встретились в баре и за ужином обсудили всё это. По факту, заявление об увольнении я написал ручкой на салфетке, сфотографировал его и отправил в отдел кадров. Потом, естественно, я всё перепечатал и его приняли. 

Я не могу сказать, что жалею об этом, но опыт был действительно сложный. Стройка — это совершенно другой мир относительно IT, это другая культура, другие люди. Для меня триггером послужила ситуация, когда я понял, что уже устал от этого рынка: на утреннее совещание с ключевыми заказчиками, один из генеральных директоров пришёл выпившим. Я понял, что это не совсем мой mindset, я соскучился по айтишникам и классическому диджиталу. Тогда я принял решение, что хочу возвращаться в IT. У меня был выбор между Бигтехом и Бигтехом, а интеграторы посмотрели на мой бэкграунд и схантили меня. Далее, этот проект стал дефицитным и знакомые пригласили меня в Альфу. Я решил попробовать и успешно прошёл все собеседования.

Про должность руководителя и эффективное управление

 Всем ли нужно стремиться стать руководителем?

Нет, не всем. Даже те, кто хотят стать руководителями, должны понимать что они этого хотят. Если человек просто хочет денег, то это будет не лучший руководитель. На мой взгляд, менеджмент — это не про власть или деньги. Это больше про лидерство и драйв, который есть внутри тебя, и которым ты можешь зажигать команду. Если внутри тебя есть потенциал и какие-то амбиции, которые ты не можешь реализовать на текущей должности и тебе нужно больше возможностей, то тогда можно быть руководителем.

Сколько у тебя сейчас людей в управлении? 

По факту, на текущий момент у меня всего 4 продакта. Это не так много, если говорить в абсолютных цифрах, но они являются высококвалифицированными руководителями, которые самостоятельно управляют своими командами. На мой взгляд, с такими людьми работать гораздо сложнее, так как все они профессионалы и полностью отвечают за свои продукты. И, соответственно, я не занимаю позицию истины в последней инстанции в решении каких-либо вопросов. Я всегда стараюсь предоставлять ребятам свободу в принятии решений, чтобы они понимали, что сами несут ответственность за свои продукты. Моё мнение — просто мнение, я для них являюсь тем человеком, который может валидировать те или иные гипотезы и идеи, а также давать некую критику.

Какие навыки помогают руководителям эффективно управлять командой?

В своей работе я столкнулся с такой проблемой, что раньше я всегда судил о людях комплексно: если человек являлся экспертом в чём-то, то я считал его экспертом во всех областях. Разумеется, так работало не всегда. В ходе обучения внутри Альфы я для себя понял, что куда эффективнее смотреть на человека не под призмой общего восприятия, а относительно каждой конкретной задачи, проекта, продукта, которые ты ему доверяешь.

Очень важно правильно выбирать модель управления, модель коммуникации с каждым сотрудником. Если смотреть на это всё под призмой мотивации и уровня компетенции человека, то ты понимаешь, что если у человека в данном вопросе низкий уровень компетенции, даже несмотря на то, что в других продуктах он является экспертом. Здесь нужно более ясно и чётко доносить своё виденье и чаще снимать обратную связь и контролировать сам процесс, ведь каким бы экспертом он не был, для него это совершенно новая сфера, в которой он может свернуть не туда. 

Про критерии подбора сотрудников в команду

Как сформировать команду, которая будет помогать тебе идти к намеченным целям?

Здесь не будет каких-то универсальных советов и рекомендаций, потому что у каждого свой стиль и ощущение команды, своё понимание того, каким образом должны быть построены все процессы. Я знаю полярные стили менеджмента, которые эффективно работают в разных командах просто потому, что там разные лидеры. Кому-то нравится микроменеджмент, т.е контролировать все задачи, а мне нет, так как я привык доверять людям. Для того, чтобы это делать, я стараюсь формировать команду из людей, которым комфортно работать самостоятельно, кто способен принимать решения и брать на себя ответственность. 

Одним из критериев отбора ребят к нам является то, что я смотрю на тех, у кого есть предпринимательский опыт. Это люди, которые не бояться рисковать и нести ответственность за свои решения не только перед собой и работодателями, но и перед своей командой. Помимо предпринимательской жилки важна активная жизненная позиция и hard skills, необходимые для того, что совершать как можно меньше ошибок в своей работе.

Про стресс, факапы и продуктивность во время развода

Бывает ли у тебя выгорание и как ты с ним справляешься? Помогаешь ли ты своей команде бороться с ним?

В целом, последний год у нас выдался достаточно стрессовый: приходилось принимать сложные решения, адаптироваться под них. На мой взгляд, здесь хорошо помогает какая-то глобальная цель или задача, которая тебя сильно драйвит. Нужно фокусироваться на том, что у тебя есть влияние на исход этой цели и выжать максимум из этого всего.

В такие моменты очень важно давать обратную связь своей команде и оказывать им поддержку. 

Work-life balance: насколько тебе как руководителю удаётся совмещать работу и личную жизнь? 

В связи с последними событиями этого года, мой work-life balance очень сильно пошатнулся. Раньше всё было стабильно: семья, работа, какой-то режим, а в этом году было принято решение о разводе. Это решения заняло у меня 1 год, а недавно было финализировано и исполнено. Это, к сожалению, отразилось на работе.

Нужно больше вовлекаться, снимать обратную связь с людей, участвовать в их жизни, помогать им. Необходимо уделять больше внимания именно заботе о командных процессах. Тут, к сожалению, я совершил факап, сохранив внутренние процессы и большое количество доверия к профессионализму людей, которые страдают из-за внешнего давления.

Про то, как экологично расстаться с сотрудником

Самое главное — быть абсолютно честным и искренним. Да, бывают случаи, когда ты берёшь человека, который на первый взгляд подходит под задачу, а потом всплывает, что не всё так безоблачно и прекрасно. В этой ситуации важно поговорить, разобрать причины с этим человеком, а потом со всеми сотрудниками. Открытость и прозрачность в межличностных отношениях и на уровне всей команды помогает всё решить. 

Про планирование, мастер-цели и переработки

Как ты распределяешь своё время?

Раньше я очень слабо планировал время, потому что общаясь с большим количеством клиентов, делать это было бесполезно. Кое-что я записывал в таск-менеджер, но большая часть процессов была очень гибкой, в течение дня всплывали какие-то новые задачи, которые нужно было решать. Такой подход был у меня до недавних пор, и этой осенью я понял, что это перестало быть эффективным. 

Я решил немного модернизировать его под себя: стал использовать напоминания о важных вещах, начал больше планировать. Это нужно для того, чтобы всегда находить время в своей рутине для постепенного продвижения к глобальным целям.

Сейчас рабочие дни/недели строятся из большого количества встреч, которые направлены на решение операционных задач. У нас есть планирование на 1-2 недели вперёд, относящееся к внешним встречам с партнёрами и потенциальными клиентами. Как правило, эти события привязаны к определённым дням. Плюс к этому, мы делаем планирование ключевых задач.

Не могу сказать, что я перерабатываю, хоть у нас и ненормированный график. Даже при текущей нагрузке в я всё равно кайфую от работы, у меня есть цель и проекты, которые меня драйвят. Всё это заставляет не думать о времени.

Блиц-опрос

Какими инструментами пользуешься в работе?

Ключевые инструменты: почта, календарь, заметки, напоминания, планирование.

Я тестировал много таск-менеджеров, но в итоге пришёл к тому, что мне сложно жёстко ставить какие-то задачи на день, ведь в течение дня мозг постоянно переключается, есть какие-то внешние отвлекающие факторы и т.д. Таким образом, всё запланированное может уйти на второй план. Поэтому я перешёл на обычное приложение Reminders, где я ранжирую задачи, разделяя их по статусу.

Очень помогают обычные заметки. Там достаточно развёрнутая структура, можно разбить рабочую и личную информацию на блоки. Это освобождает мысли, ты не стараешься ничего запомнить, а просто записываешь.

С командой мы используем Miro, либо Mural, в зависимости от того, что куплено и в каком направлении. Также, безусловно, пользуемся удобными Jiro и Confluence.

Какие привычки мешают, а какие помогают в работе?

Мне очень здорово начал помогать спорт. Хоть это и не связано с работой, но очень хорошо заряжает энергией. Во-первых, для меня спорт стал некой формой рефлексии над текущими задачами и проблемами. Во-вторых, физическая активность даёт телу ту энергию, которая поддерживает меня в течение дня. 

Если говорить о каких-то рутинных вещах, то каждое воскресенье я стал планировать будущую неделю. Благодаря этому я вхожу в новые дни с чётким пониманием того, какие у меня ожидания и каких результатов я хочу достичь до конца этой недели. Такой подход помогает избежать состояния деструктивного потока, когда ты постоянно находишься в некой суете, теряешь фокус и понимание того, ради чего ты всё это делаешь.

Как ты относишься к откладыванию задач на потом? Давно ли ты сам это делал и к чему это привело?

Могу, умею, практикую, но не рекомендую. 

Какие навыки считаешь нужными для человека, который хочет быть востребованным в современном мире?

Я бы сказал, что в текущем мире это: толерантность к скорости изменений – гибкость и умение под это подстраиваться, сохранение внутреннего позитива и уверенности, а также компетенции.

Что почитать/посмотреть/послушатьс

Меня сильно драйвил сериал «Drive To Survive». В целом, здесь раскрывается внутренняя кухня, которая происходит в этих королевских автогонках. Очень впечатляет уровень стресса и физических перегрузок, которые они испытывают, их жёсткая политика внутри индустрии. Мне тогда очень хорошо запомнилось выражение генерального директора команды «Формула 1»: «Если ты не умеешь работать под высоким давлением — тебе здесь не место». 

Справляться с собой и своим стрессом, лучше понимать происходящее мне помогла литература по психологии. Я стал понимать то, что происходит у меня в голове и по-своему интерпретировать слова коллег. Из публицистического могу порекомендовать книгу Андрея Курпатова «Красная таблетка»