Чем сейчас занимается Екатерина и какой у неё пул задач
Так получилось, что в Авито я лидирую сразу в нескольких направлениях. Во-первых, я отвечаю за формирование повестки, которая способствует стратегическому развитию наших вертикалей: товары, авто, услуги, недвижимость и работа. Я являюсь партнёром для наших генеральных менеджеров, во всех решениях, касающихся людей: найм, планирование, развитие, оргдизайн. Во-вторых, я отвечаю за направление «Training and development» по Москве. Мы помогаем выстраивать такую среду, которая способствует развитию всех наших ребят. В-третьих, со своей коллегой Аней Кисточкиной мы развиваем стрим-культуры и лидерские компетенции в Авито.
Насколько большая команда необходима для поддержки?
С точки зрения бизнеса, сейчас у меня в команде около 150 человек. Это внутри периметра Авито, плюс ещё несколько компаний, которые мы купили. Всё вместе получается порядка 300 человек. Если говорить о команде, которая мне помогает как партнёр, то у меня есть два партнёра, которые делят между собой вертикали. Также, у меня есть команда TND, состоящая из 20 человек, которая драйвит всю повестку по развитию Авито.
Как ты пришла к этой должности?
У меня почти 20 лет опыта работы в HR крупных финансовых организаций. Надо понимать, что Авито – это первая технологическая компания, в которой я работаю. До этого у меня были: Ренессанс Кредит, Альфа, небольшой японский финтех, в котором я лидировала.
Как-то так получалось, что в эйчар я пришла через кадровое агентство. Я помню, что мы начинали работать ещё в те времена, когда в кадровом агентстве были такие условия, что там не платили зарплату. То есть там нужно было просто закрывать вакансии и от этого иметь какой-то гонорар.
Так получилось, что у меня сложились хорошие партнёрские отношения с одной из компаний клиентов и они меня пригласили. Так я попала в финансовую организацию, после чего из рекрутмента пошла в HR-бизнес-партнёры.
Насколько сильно за это время изменился твой стиль работы и используемые технологии?
Когда я только начинала работать, то, разумеется, не бралась за какие-то масштабные проекты. У меня были небольшие их кусочки, которые я драйвила. Это была организация каких-то небольших команд.
Сейчас же всё по-другому. С технологической точки зрения стало гораздо проще, потому что сейчас есть различные инструменты и гаджеты, облегчающие работу. И вообще, бизнес-отношения стали более прозрачными, человечными и предсказуемыми.
Можем ли мы выделить какие-то особенности в найме в крупных компаниях?
В этом плане Авито является уникальной организацией, потому что за последние 1,5 года мы выросли на 50%. Это мощный рост, при котором нам удаётся сохранять нашу культуру. Мне кажется, что наша ключевая особенность заключается в том, что мы находим баланс даже тогда, когда вовлекаем широкий периметр участников: достаточно быстро и слаженно двигаемся, редко ошибаемся в подборе.
На что ты обращаешь внимание во время собеседования?
Я смотрю на две вещи:
1. Насколько мы совпадаем в ценностях, во что верит человек.
Если он верит в то, во что и наша команда, у него больше шансов докрутить свои харды или даже софты.
2. Насколько человек вообще готов развиваться.
Мне важно, чтобы человек хотел развиваться просто потому, что наша работа постоянно усложняется и меняется.
Помолодел ли среднестатистический соискатель на какие-то важные позиции?
Для нас, конечно, важно не то, когда человек родился, а то, насколько его айдентика совпадает с нашими целями и какой у него потенциал. Опыт имеет определённое значение, но по сегодняшним тенденциям подбора персонала, потенциал всё-таки важнее.
Как вы адаптируете и включаете в процессы новичков?
Поскольку я всё ещё считаю себя новичком, постараюсь рассказать это на своём примере. В организацию я пришла меньше года назад, и, когда меня онбордили, мне выдали специальный документ с подробным онбординг-планом, в котором были зафиксированы задачи на 30-60-90 дней. Также, были оговорены критерии, по которым меня будут оценивать: кто конкретно должен меня оценить, обратная связь от стейкхолдеров, метрики.
Мне было очень комфортно в этом двигаться, так как я понимала что именно от меня ждут. Плюс к этому, у меня был бадди — человек, который не является твоим руководителем, но помогает в каких-то бытовых вопросах и внутренней навигации. Это было очень круто и помогло мне достичь всех своих целей.
Сейчас ты сохраняешь этот план для других?
Да, абсолютно. Сейчас мы даже всё это усиливаем, ведь компания сильно разрослась и нам важно удерживать нашу культурную айдентику.
Мы делаем встречи топ-менеджмента с новичками, где рассказываем про культуру, наши лидерские компетенции, миссии и ценности. Разбираем примеры каких-то ситуаций: почему мы поступаем так, а не по другому; в рамках каких координат мы принимаем решения и т.д.
Есть ли у Авито корпоративная культура? Какая она и каким образом ты это видишь?
У нас очень вдохновляющая миссия, с которой всё начинается. Она звучит так: «Помочь каждому улучшить свою жизнь и жизнь окружающих». Авито успешно с этим справляется.
Мы понимаем, что «Авито» — это имя нарицательное, которое знает практически каждый россиянин. Мы являемся основным сервисом для сделок между людьми по всей стране. Нас очень греет, что наши технологии позволяют миллионам реализовывать мечты и решать важные для них вопросы. Эта тема «сквозит» в наших коммуникациях, придаёт очень много смысла работе и закрывает актуальную проблему того, что сегодня ребята не стремятся идти работать в какие-то крупные компании, а предпочитают идти в фриланс или создавать свои стартапы. При этом, у нас вопрос смысла не просто решён, а даёт очень много энергии.
От этой миссии сформированы ценности. У нас есть ценности, на которые мы опираемся в течение нашей ежедневной деятельности. От них у нас формулируются лидерские компетенции. Лидерские компетенции — это такие поведенческие индикаторы, которые мы ожидаем от лидеров. Они очень подробно расписаны в нашем манифесте — документе, который описывает видение организации, ценности, в которые мы верим и поведение лидеров, которое мы хотели бы видеть.
Лидер у нас может быть любой, это не какой-то титул. Им может быть каждый, было бы желание развиваться.
Как выглядит ваш офис?
У нас есть два крупных офиса: первый находится по улице Лесная 7, здесь у нас расположены основные команды разработчиков и GNA-бизнеса; второй — в Санкт-Петербурге, где сидит команда SDS и CS, а также многочисленные подразделения. Недавно мы открыли офис в Казани, в котором есть 200 мест.
Каждый этаж нашего офиса выглядит по-разному: на каком-то из них многолюдно, а на каком-то — пусто. Сейчас у нас гибридный режим, мы поддерживаем наших сотрудников в стремлении к комфортной организации своей работы.
Каким образом вы отслеживаете историю с выгоранием и как помогаете сотрудникам не доходить до такого состояния?
У нас есть что-то вроде чек-листа для руководителей. Мы предлагаем наблюдать за сотрудниками и учиться распознавать у них сигналы, которые указывают на выгорание. Как только мы видим их наличие, то следуем плану с общими рекомендациями.
Начинаем с того, что проблему нужно признать и проговорить вслух, дабы разобраться в причинах её возникновения. У нас как раз есть психологическая поддержка, к которой можно обратиться, чтобы с этим справиться. Далее, с точки зрения организации, мы можем предпринять целый ряд различных мероприятий: обсудить смену обязанностей, графика, нагрузки и т.д.
Как в Авито принято: брать сотрудника и растить его до руководящей должности, или всё-таки брать на эту должность кого-то со стороны?
Я не могу сказать как у нас принято или не принято. На самом деле, это зависит от многого: насколько стратегически важная роль, насколько Авито имеет внутреннюю экспертизу, есть ли пул кандидатов, которые хотят двигаться и др. Всё это тщательно взвешивается.
Случаются ли у вас в компании конфликты? Как они решаются?
У нас конфликты решаются достаточно открыто, и, чаще всего, они локализуются там, где возникают. Всё потому, что мы живём в достаточно понятной системе координат и опираемся на наши ценности. Отталкиваемся от того, что верим в нашу команду, что быстро и аргументированно принимаем решения и т.д.
Можешь рассказать пару лайфхаков по тому, как выстраиваются прозрачные отношения между командой и начальством?
У каждой нашей команды есть еженедельный синк и свой чат для обсуждения рабочих моментов. Это добавляет прозрачности.
Основной успех — это проработать схему шеринга информации от руководителей департаментов сотрудников.
Часто ли приходилось увольнять сотрудников? Какие эмоции ты испытываешь в этот момент, если это приходится делать?
Увольнения происходят не часто, но если мы всё-таки расстаёмся с сотрудником, то проводим переговоры, чтобы он понял, что это лучший выход для обеих сторон. Я думаю, что мне удаётся найти такое решение, потому что я стараюсь помочь сотруднику найти новые варианты работы.
Я правильно понимаю, что искусству делового расставания можно научиться и это не врождённый навык?
Конечно, ведь это навык ведения переговоров. Важно понять мотивацию человека и что для него важно.
Как построен твой личный work-life balance? Есть ли у тебя границы между работой и личной жизнью?
Я верю в то, что work-life balance — это ответственность сотрудника. Ведь сколько бы мы ни прилагали усилий, ни делали классные офисы, норки для сна и массажные кресла — если сотрудники не будут этим пользоваться, то всё это совершенно бесполезно.
Ответственность за свой work-life balance я беру лично на себя. У меня есть несколько правил, которым я следую. Например, я отслеживаю своё психо-эмоциональное состояние. Важно знать себя и уметь делать паузу в работе, чтобы не снижался уровень продуктивности и эффективности.
Как ты выстраиваешь свой рабочий день?
Не могу сказать, что все мои дни похожи друг с другом. Бывают дни, когда у меня 7-8 встреч подряд, перерыв на выгул с собакой, а потом работа с документами. Бывают дни чуть свободнее, тогда в первой половине дня я предпочитаю активно общаться, а во второй — посидеть над какими-либо исследованиями, изучить тренды и рынок.
Как ты управляешь своими задачами?
Для меня работает метод Дорофеева, когда ты просто садишься и выгружаешь все свои текущие задачи на бумагу. У тебя в голове есть какие-то зацепки и треггеры, которые приносят новые идеи для решения проблем.
Есть ли у тебя какое-то хобби, которое помогает набраться энергии и креатива?
Во-первых, я обожаю путешествовать на Алтай, у меня там есть место силы. Во-вторых, я черпаю энергию из искусства. Мой сын увлекается историей искусства и я с удовольствием его в этом поддерживаю: мы ходим на выставки и вместе рисуем. Еще, буквально недавно я пошла на бокс, что тоже даёт мне энергию и прочищает мозги.
Бывает ли у тебя самой выгорание и как ты из него выходишь?
На самом деле, на пике своего выгорания в 2016 году я ушла из Альфы. Это было в тот момент, когда я поняла, что разрастаюсь с точки зрения своей ответственности, но мне это уже не интересно.
Я переключилась на совершенно другой проект и мы всей семьёй переехали в другую страну. Там у нас были совсем другие задачи: в другом формате, новые, сложные. После возвращения в Москву я вошла в новый корпоративный мир. Здесь главная идея заключается в том, что не нужно до такого доводить.
Какой формат приоритетнее для тебя: удалёнка или офис?
Очень круто работать в гибридном формате. Я по себе знаю, что если 4 дня подряд сидеть и работать из дома, то меня это очень сильно деформирует: мне становится скучно, хочется видеть людей и чувствовать динамику. Поэтому, потом я уже еду в офис. При этом, я понимаю, что ситуации бывают разные и спокойно отношусь к тому, что некоторые члены нашей команды работают удалённо 80%.
Продолжаешь ли ты сейчас заниматься обучением, несмотря на свою высокую позицию? Какие навыки прокачиваешь и что помогает тебе учиться?
Вообще, обучаться нужно всегда. Я уже говорила, что наши должности и роли постоянно меняются, и, поэтому если мы не будем готовить себя к новым вызовам, то очень быстро станем нерелевантными для этого рынка и откатимся назад.
Сейчас я учусь управлять своим вниманием. Мне кажется, что это самое важное, так как потоки информации просто захлёстывают, и, если я буду на всё реагировать, то моя продуктивность будет просто смешная. Лучше фокусировать на одной задаче, чем распыляться на всё сразу.
Если у тебя появится время, то как ты его потратишь: что-то почитаешь, или посмотришь?
Я бы пошла на выставку искусств. Искусство мне очень нравится, оно позволяет смотреть на нашу жизнь через совершенно другую призму.
Что посмотреть/почитать
Я обожаю книжку «Лидер и племя» и советую её всем руководителям. Она отлично структурирует и упрощает роли лидеров в команде и способы управления ею. Написана очень простым языком, что тоже очень круто.
Ещё одна из моих любимых книг, которая меня во многом сделала — Стивен Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Я считаю, что это одна из самых качественных книг, которая помогает в личной эффективности.
