Слушай аудиоверсию этой статьи в нашем подкасте:
Как обычно, зайду издалека.
У всех нас есть энергетический ресурс, который мы используем для выполнения различных задач, не обязательно рабочих. Ресурс этот очень ограничен, поэтому, как бы усердно ты ни работал в одиночку, если дел слишком много, сделать все не успеешь при всём желании. Ну, или сделаешь, но устанешь или выгоришь. Или вообще, как в меме:
Один из лучших способов делать больше — научиться делегировать работу, то есть поручать часть своих задач другим людям. Это особенно важно, когда ты движешься по карьерной лестнице к топ-менеджменту — чтобы эффективно управлять, заниматься стратегическими задачами и развивать бизнес, нужно обязательно кому-нибудь передать «текучку».
Почему мы боимся делегировать задачи
И хотя делегирование — один из важнейших гибких навыков, — для многих людей оно становится настоящей головной болью. В первую очередь, из-за недоверия и страха.
Вот три основные заблуждения, из-за которых мы не хотим передавать задачи другим людям.
Думаем, что сами лучше справимся
Есть два психологических процесса, мешающие делегировать задачи:
Эффект самоусиления — чем больше ты вовлечён в создание продукта, тем выше его ценишь. Это что-то вроде суперкомпетентности — тебе кажется, что ты делаешь свою работу практически идеально, и потом отдать кому-то задачу просто страшно: «А вдруг другой сделает задачу не на таком уровне? Лучше сделаю сам». И хотя ты можешь быть прав — коллеги действительно могут справиться с задачей не так идеально - в этой ситуации нужно помнить о трёх вещах:
- у тебя может просто не быть выбора, потому что свободного времени на задачи тупо не осталось;лучше задача будет сделана хорошо, чем не сделана вовсе (проконтролировать результат и доработать его всяко проще);если не давать человеку шанс справиться с задачей, он не разовьётся и не сможет нормально выполнять работу.
- лучше задача будет сделана хорошо, чем не сделана вовсе (проконтролировать результат и доработать его всяко проще);
- если не давать человеку шанс справиться с задачей, он не разовьётся и не сможет нормально выполнять работу.
Имей в виду, что далеко не всегда нужен идеальный результат.
Вера в эффект надзора — склонность думать, что под твоим контролем работа будет идти лучше, чем без него. Такая гиперответственность — прямой путь к микроменеджменту. Помни, что твоё время стоит слишком дорого, чтобы тратить его на контроль всего.
Что делегировать: исполнение или руководство?
Тут сделаю небольшое отступление, чтобы картина с делегированием была цельной. Если верить Стивену Кови, автору книги «Семь навыков высокоэффективных людей», есть два подхода к делегированию: делегирование исполнения и делегирование руководства.
В первом случае ты, как руководитель, несёшь всю ответственность за результат, поэтому тебе важно, какими методами исполнитель будет его достигать. И вот ты контроллируешь каждый его шаг, занимаешься микроменеджментом, потому что исполнитель для тебя — всего лишь «руки». И это, конечно, плохо.
Во втором случае ответственность за результат несёт исполнитель. Именно за результат ты будешь с него спрашивать, а какими методами он его добьётся — не важно. По мнению Кови (и я склонен с ним согласиться), лучше делегировать именно руководство, а не исполнение. Времени на это потребуется больше, но оно того стоит: сотрудник научится сам организовывать работу и думать головой, а не действовать по «инструкции сверху».
Следи, чтобы у тебя таких эгоистических предубеждений не было. Команда должна доверять тебе, а ты — команде.
Боимся стать бесполезными
Люди склонны повышать свою ценность для окружающих за счёт взваливания на себя новых задач. Так нам кажется, что мы становимся незаменимыми, и ощущение это очень приятное. Правда, со временем, приятное чувство проходит, и мы остаёмся один на один и усталостью.
Незаменимость должна быть качественной — тебе нужно доверить простые низкоуровневые задачи другим людям, чья квалификация для них отлично подходит, а своё время потратить на действительно важные задачи, с которыми другие точно не справятся.
Думаем, что на это потребуется больше времени и ресурсов
Иногда нам кажется, что научить кого-то делать задачу банально дольше, чем просто сделать её самостоятельно. И если в первый раз это может быть верно, то со временем задача на самом деле будет требовать всё меньше и меньше твоего внимания.
Допустим, есть задача, на которую требуется примерно час, и которую нужно выполнять раз в неделю. Чтобы обучить другого человека её выполнять, тебе нужно 4 часа. И вот, спустя всего 4 недели ты начнёшь с лихвой окупать время, затраченное на обучение — каждую неделю у тебя теперь есть дополнительный свободный час! Его можно потратить на важные дела.
Короче, делегирование помогает найти лучшее применение своему времени и навыкам, а также помочь другим участникам команды расти и развиваться.
Когда делегировать можно
Кажется, если побороть страхи перед делегированием, можно будет перекладывать задачи направо и налево. Вот только это не всегда уместно. Чтобы определить, можешь ли ты сейчас делегировать конкретную задачу, задай себе следующие вопросы:
- Это рутинная задача, которая не требует сложных навыков? Как я уже не раз писал выше, если у тебя есть возможность делегировать кому-то простые задачи, нужно это обязательно сделать, чтобы освободить своё время. Такие задачи однозначно может делать кто-то другой.
- Эта задача может прокачать другого человека? Многие не делегируют, потому что боятся, что человек не справится или справится не так хорошо. Но тут нужно понимать перспективу: если делегированная задача не супер-важная и может помочь сотруднику вырасти, скорее всего, оно того стоит.
- Эта задача может повториться в будущем? Делегируя повторяющиеся задачи, ты освобождаешь своё время под другие дела не только сейчас, но и в будущем.
- У тебя есть время, чтобы делегировать задачу? Время, которое ты потратишь на объяснение сотруднику сути задачи, контроль результата и т. д., окупится. Главное, чтобы оно у тебя было.
- Это большая задача, которая отнимает много времени? Большие и важные задачи целиком делегировать вряд ли удастся, но их можно разбить на маленькие и переложить часть на других участников команды.
- У тебя нет навыков, чтобы сделать задачу быстро и качественно? Тут всё просто: если нужно нарисовать дизайн-макет, а ты ни разу не открывал Фотошоп или Фигму, вряд ли ты сможешь справиться с задачей так же хорошо, как и профессиональный дизайнер.
Если ты смог ответить «да» хотя бы на один из этих вопросов, вполне вероятно, задачу стоит делегировать.
Алгоритм делегирования задач
Негативный опыт в любом деле может надолго отбить желание им заниматься. У людей есть склонность переносить один неудачный опыт на все потенциальные. Например, я в 6 лет отравился арбузом и вот уже почти 25 лет даже запах арбуза не перевариваю. То же самое бывает и в работе, с делегированием. Вот поручаешь ты сотруднику простую задачу — например, написать на основе шаблона предложения нескольким клиентам и отправить по почте. А он вместо уникальных офферов по электронной почте отправляет тот самый шаблон Почтой России, да ещё и на три дня позже. И ты думаешь: «Блин, лучше бы сам сделал». Заблуждение, конечно, но больше ты никогда ничего никому не делегируешь.
Вот небольшая пошаговая инструкция, которая поможет тебе избежать негативного опыта при делегировании задач. И в первый раз, и в две тысячи четыреста восемьдесят седьмой.
Шаг 1. Определись с задачей и результатом
Смысл делегирования не в том, чтобы попросить кого-то сделать всё за тебя. Это аутсорсинг задач, которые выходят за рамки твоего опыта и временных ограничений. Поэтому, прежде чем передавать задачу другому исполнителю, тебе нужно чётко понять, что из себя эта задача представляет, и какой результат в итоге нужно получить. Без этой информации ты и сам вряд ли сделаешь задачу хорошо, чего уж говорить про другого человека.
Шаг 2. Найди, кому делегировать задачу
Итак, ты знаешь, что у тебя за задача, и какой результат ты хочешь в итоге получить. Теперь нужно найти того, кто эту задачу сделает.
Сначала узнай у коллег, можно ли им делегировать задачу. Ты знаешь, какие задачи есть у тебя, а какие задачи есть у коллег — не всегда. Если ты спросишь у участников команды, может ли кто-то из них взять задачу, во-первых, ты узнаешь их загрузку, а во-вторых, проявишь уважение (если человек знает, что ты его уважаешь, он с большей вероятностью максимально ответственно подойдёт к задаче). Дьявол в деталях, поэтому тебе нужно не просто в лоб задать всем вопрос «Эй, ну чё, кто может мне эту задачу сделать?», а сразу дать вводную информацию:
- дедлайны: финальный и промежуточные;
- описание проекта или задачи;
- что ты ждёшь от исполнителя.
Затем выбери, кому делегируешь задачу. Разумеется, ты можешь отдать её сотруднику, который уже доказал, что может с подобным справиться. Он сделает её хорошо и быстро, но никак не прокачается. А поскольку делегирование помогает не только тебе время освободить, но и твоим коллегам (потенциально) прокачать свои навыки и умения, есть смысл отдать задачу человеку без опыта (ну, или почти без него), чтобы он вырос. Но делать это стоит только в том случае, если задача не срочная, и у тебя есть время этому человеку помочь.
Шаг 3. Добейся понимания задачи
Даже если ты максимально подробно объяснишь коллеге суть задачи, не факт, что он всё поймёт. Не потому что дурак, а потому что все люди разные. Вам нужно всё проговорить, и тебе — добиться от него понимания. То есть, чтобы он вот прям своими словами тебе пересказал всю суть, и ты понял: да, всё верно.
Сделать это можно как вербально, так и в письменном виде — например, после обсуждения попросить исполнителя расписать в гуглдоке, как он понял задачу. Получится своеобразное ТЗ.
В одном из недавних подкастов мы как раз говорили в том числе про понимание задачи — послушай, это интересно и полезно:
Шаг 4. Предоставь необходимые ресурсы
Обсуди с исполнителем, какие ресурсы потребуются ему для выполнения задачи. Конечно, он может всё у тебя запросить, но я бы на это не надеялся, а узнал бы у него сам.
Помимо вполне очевидного ресурса — времени — они могут быть очень разнообразными:
- финансовые ресурсы, если в рамках задачи требуется что-то покупать;
- люди, если человек, которому ты делегируешь задачу, не обладает всеми навыками для её выполнения, и ему нужны специалисты в помощь;
- инструменты, если для выполнения задачи необходим, например, какой-то специфический софт или устройства.
Когда исполнитель приступит к задаче, у него должно быть всё необходимое.
Шаг 5. Давай обратную связь
Чего тебе стоит избегать, так это микроменеджмента. Не гоняйся за исполнителем, и не спрашивай у него каждый час, как движется работа над задачей. Он должен чувствовать доверие с твоей стороны и определённую свободу действий, без которой не сможет нормально делать свою работу и развиваться.
Выделите время для встреч, на которых ты будешь контролировать промежуточные результаты и помогать исполнителю, если в этом будет необходимость. Заранее узнай у него, сколько таких встреч, на его взгляд, может понадобиться, и вместе составьте график.
Шаг 6. Оцени результат и сделай выводы
Когда задача завершена и есть результат, вместе с работником оцените, что получилось и не получилось в работе над задачей. Зафиксируйте, что нужно будет исправить, чтобы в следующих подобных задачах не было проблем.
Ну и обязательно хвали и поощряй. Если сотрудник получает за свою работу, в которую входят делегированные задачи, деньги, то можно обойтись и словами. А если для него это сверхурочная работа, можно поблагодарить и другими способами. У нас есть статья о том, как мотивировать сотрудников — обязательно прочитай.
Если ты научишься хорошо делегировать задачи (а это, повторюсь, один из самых сложных и полезных управленческих навыков), сможешь не только повысить свою продуктивность, но и продуктивность всего коллектива. Делегирование — штука крутая. Так что прекращай бояться, разгрузи себя и займись чем-нибудь по-настоящему полезным.
Подписаться