Содержание:
Роль продакт-менеджера. Чем занимается продакт-менеджер в Точке
С чего начался карьерный путь Гриши
Про построение продуктовых команд, сложности управления продуктами и техническую грамотность
Почему нельзя просто взять в команду продакта и передать ему часть продуктов и задач
Как развивать стажёров/джунов и вовремя отличать «нужно ещё немного» от «дальше не пойдёт»
Роль продакт-менеджера. Чем занимается продакт-менеджер в Точке
Это широкий вопрос, потому что у нас много продакт-менеджеров, у каждого свой продукт или своё направление продуктов. Я занимаюсь продуктами, которые помогают клиентам защитить свой бизнес от внезапных блокировок, в том числе и от блокировок по 115 Федеральному закону.
У меня есть несколько сервисов. Основной из них анализирует операции, которые проводить клиент, смотрит на предмет выбросов, которые регулятор может считать признаком отмывания денег и прочего, и выдаёт рекомендации, на что обратить внимание и безопасно вести свою деятельность. Второй сервис помогает проверять контрагентов, подсвечивает признаки, на которые нужно обратить внимание и также даёт рекомендации.
А в чём состоит роль продакт-менеджера?
Я недавно прочитал интересную формулировку: «Продакт – это функция для повышения ценности продукта». Мне она понравилась, потому что, на мой взгляд, задача продакта как раз в этом и состоит, он должен повышать ценность продукта для клиента. А во вторую очередь – чем это измеряется. Бытует мнение, что продакт должен создавать продукты, которые приносят деньги компании, но на самом деле, деньги – это всего лишь метрика, по которой можно вычислить, насколько выросла ценность.
С чего начался карьерный путь Гриши
Мой карьерный путь неочевидный и случайный. По образованию я строитель.
Когда я учился в университете на втором курсе мне стала интересна тема маркетинга, дизайна и бренда. Я даже в какой-то момент на фрилансе делал логотипы. После института я сделал два резюме: в одном указал, что я перспективный строитель с хорошим образованием и красным дипломом, а в другом написал, что не имею специального образования, но очень хочу стать маркетологом или проджект-менеджером. Вышло так, что рынок заинтересовался моим вторым резюме.
В 2015 году я стал проджектом, в 2016 году наполовину проджектом, наполовину маркетологом. А с 2017 до середины 2018 года мы с другом открыли свою веб-студию, а потом запустили небольшой стартап. На третьем этапе у меня как раз был переходный этап из маркетолога в продакт-менеджера. В 2019 году я пришёл в «Точку».
Про построение продуктовых команд, сложности управления продуктами и техническую грамотность
Для понимания – управлять пятью продуктами – это достаточно сложная задача. Банально не хватает времени и в какой-то момент начинаешь разрываться. Поэтому я стал набирать команду и искать людей, которые смогу взять часть задач на себя. Это оказалось не так просто.
Изначально была попытка найти ресурсы внутри компании, но она закончилась неудачно. Потом была попытка найти специалистов на внешнем рынке. Мы с одним поработали примерно пять месяцев и были вынуждены расстаться. Оказалось, что управлять продуктами и управлять командами, которые управляют продуктами – это две совершенно разные задачи.
Я справился с этим частично. Сейчас в команде я единственный продакт, но ребята из команды смогли подхватить какие-то направления. Например, одно из направлений сейчас классно получается вести у тестировщика.
А у тебя в команде только технические специалисты? Или есть кто-то ещё?
Есть разработчики, тестировщики, продуктовый и системный аналитики. Одно из направлений взял на себя системный аналитик, тестировщик смог взять на себя направление, связанное с продуктом, который направлен на внутреннего пользователя. И продуктовый аналитик сейчас развивает один из клиентских продуктов.
Разделение внутри команды есть в техническом плане, но с продуктовой точки зрения команда одна.
Почему нельзя просто взять в команду продакта и передать ему часть продуктов и задач
У нас достаточно высокие требования и на рынке объективно мало кадров, которые имеют хороший опыт и хорошие навыки. У нас небольшой поток. В среднем я в течение недели проверяю порядка 3-4 тестовых заданий, из них до собеседований доходит в лучшем случае половина.
Ещё большая сложность в том, что у продакта должен быть широкий набор навыков: понимание продуктовой аналитики, UX, unit-экономики. Даже с учётом того, что мы не ожидаем, что у кандидат будет супер-крут в каждом из этих навыков, но основная компетенция в одном и базовое представление о каждом точно должны быть.
Но даже после того, как продакт попадает в компанию, не факт, что он сможет справиться с задачами и влиться в команду. Могу рассказать про свой кейс, когда мы взяли продакта, но проработали с ним только пять месяцев. Если не вдаваться в технические подробности, то я пришёл к выводу, что фактический уровень у человека был junior, а сам себя он оценивал как middle, middle+.
Основное отличие кроется в том, что одна из ключевых задач джунов – это желание быстро учиться. Если человек адекватно оценивает свои навыки и возможности, он пробует, советуется, ищет обратную связь и так далее. При таком подходе за полгода можно выше дорасти. А если человек оценивает себя на уровень middle, middle+, то это уже самостоятельный специалист, которые может взять продукт и самостоятельно его развивать, не нуждаясь в контроле и обратной связи.
В ситуации, когда самооценка не сходится с фактическим уровнем, получается, что человек берёт на себя ответственность, с которой не может справиться, и при этом не стремится научиться и в чём-то разобраться. Он считает, что у него уже всё получается, воспринимает в штыки критику, приходит с результатом, которого оказывается недостаточно.
Как развивать стажёров/джунов и вовремя отличать «нужно ещё немного» от «дальше не пойдёт»
Основной сложный момент – у человека что-то может не получаться на первых порах, и это нормально. Но иногда может сложиться так, что у человека что-то не получается на долгом промежутке времени и возникает вопрос «Не пора ли остановить процесс обучения?» У меня не получилось выработать какого-то однозначного критерия. Но, как я уже говорил, основная мотивация у стажёра/джуна должна быть учиться. А если ты замечаешь, что этой мотивации уже нет, это первый момент, на который нужно обратить внимание. Второй момент – это повторяемость ошибок. Ошибаться – это нормально, можно методом проб и ошибок достичь хороших результатов. Но если человек систематически ошибается в одни и тех же местах – это нехорошая ситуация. Тут возможно два варианта: 1) предложить человеку другое направление, если ты в него веришь (это нормально, так случается); 2) попрощаться с таким сотрудником.
Про проблемы с делегированием и «узкое горлышко»
Возвращаясь к кейсу с продактом, с которым мы попрощались через 5 месяцев. Изначально я поверил в его самооценку и дал человеку целый продукт. У меня была идея, что если человек middle-уровня, то можно дать ему полную свободу действий. И обжёгся на этом. Не считаю, что это нерабочий подход. Если бы я сразу правильно оценил фактический уровень человека, то смог бы ситуацию как-то скорректировать.
Другой момент, когда у меня появилось больше зон ответственности, я искренне верил, что у меня есть скрытые ресурсы на двойной уровень работы, и что я со всем справлюсь. Поэтому некоторые ситуации я прям не хотел отпускать. Так я превратился в «узкое горлышко». А когда ты пытаешься справиться со всем, ты не справляешься ни с чем.
Я пришёл к выводу, что некоторые процессы нужно заморозить, осознанно расставил приоритеты. Это решение не просто далось, но принесло результаты. Второй шаг – больше общаться с командой, потому что, скорее всего, есть люди, которые хотят проявить инициативу, взять на себя новые задачи и расти, нужно просто обратить на них внимание.
Со стороны это может выглядеть легко, но я проделал большую работу, чтобы правильно оценивать значимость историй и возможные последствия.
Какие задачи можно делегировать, а какие нельзя?
Есть истории, которые могут иметь большие долгосрочные эффекты. Например, стратегия по продукту. Её я не делегирую в силу того, что эффект долгосрочный и сложно что-то исправить в моменте. Второе – это обратимость. Если какое-то решение необратимо, то я не стану его делегировать.
Блиц
Какими инструментами ты пользуешься в работе?
Miro (там я веду логику задач, мы фиксируем стратегию продукта), Jira (там мы ведём задачи), Figma (там я делаю прототипы, смотрю макеты от дизайнеров), Notion (это что-то вроде базы знаний), Календарь и рабочий мессенджер Slack.
С чего ты начинаешь свой рабочий день?
Сначала смотрю календарь, сколько времени у меня есть до первой встречи, какой в целом набор встреч на день, а где будут окна, чтобы сделать свои задачи.
Потом смотрю, что у меня в напоминаниях, какой список дел я бы хотел сегодня сделать. А дальше я иду смотреть сообщения в Slack.
А ты используешь тайм-боксинг?
Пробовал, не прижилось.
Какие навыки ты считаешь нужными для человека, который хочет быть нужным и востребованным в работе?
На первое место я бы поставил желание и умение учиться. На второе – критическое мышление.
Как ты относишься к откладыванию задач на потом?
К этому тяжело как-то относится, потому что это безусловно происходит. Предвосхищая вопрос о том, что происходит после, скажу, что какая-то часть таких задач закрывается позже, а какая-то навсегда уходит в бэклог, откуда нет выхода.
Что почитать
«Никаких правил» Эрина Мейера про культуру Netflix для тех, кто работает в «красной» команде. Вторая книга – «Цель», Элияху Голдратт. В ней сильная идея ограничений и «узких горлышек». Если говорить про продуктивность, то советую «Джедайские техники» Максима Дорофеева.
Подписаться 
