Содержание:
Здесь приведена сокращённая версия оригинального выпуска:
В недавнем блице подкаста «Потом доделаю» сооснователь банка для предпринимателей «Бланк» Дмитрий Салатов рассказал, как собирать и мотивировать команду, применять методы постановки целей от Google и контролировать весь бизнес, но не умирать от количества дел — и продолжать жить
Чем занимается руководитель бизнеса и как ему мотивировать команду
Как один из основателей банка «Бланк», я занимаюсь практически всем, так как отвечаю за бизнес — результаты всего банка и проекта. Верхнеуровнево на мне лежит ответственность за стратегию: собираю топ-команду и мотивирую её, формирую корпоративную культуру и ценности, общаюсь с инвесторами и партнёрами, с которыми рядовые менеджеры не могут по каким-то причинам.
При этом в команде пять сооснователей, и у меня есть своя специализация. Я курирую маркетинг и поддержку клиентов. Маркетинг — моя ключевая компетенция. Я неплохо умею упаковывать товары, работаю с позиционированием «Бланка» — мы модный, современный банк для предпринимателей, чего на рынке не хватало. А уже в курируемых командах погружаюсь глубже — занимаюсь и операционными задачами.
Но во многом задача руководителя заключается в поиске и найме профессионалов, которые полностью закроют зоны ответственности. Например, найм коммерческого директора должен закрыть продажи. И тут нужно делегировать ему ответственность и не лезть в операционку — иначе он вряд ли чего-то достигнет.
При этом основатель сам должен закрывать зоны, где топов ещё нет — либо ясно, что они ещё не дозрели до полной самостоятельности в своих направлениях. Редко бывает, что на старте бизнеса с командой из 10 человек все такие классные, обученные и закрывают свои зоны ответственности — а ты можешь ничего не делать.
Чаще всего есть костяк в два-четыре человека, которые действительно хороши в своих направлениях. Но остаётся и то, что нужно контролировать самому. Совет — отпустить и делегировать там, где можно. И не назначать людям задачи вне зоны их ответственности, где они не сильны. Нужно использовать сильные стороны людей и самостоятельно закрывать те зоны, где нет сильных топов.
Делегирование помогает в случаях, когда я сам не верю в успех идей. Тут я даю свободу команде и спокойно отпускаю задачи. Говорю: «Да, покажи результат, я не против. Я понимаю, что мы можем потерять деньги, но почему бы и нет». Пример из недавнего: осенью мы запускали наружную рекламу в регионах на бюджет около 5 млн рублей. Я в это не верил — но раз рекламных каналов в России осталось немного, нужно пробовать. Не выстрелило, но у команды появился опыт. Они понимают, что тут работать не нужно, и мы не возвращаемся к мыслям про это.
А когда компания вырастет, можно перейти к классической модели — когда у CEO задачи сводятся к найму, увольнению, управлению бюджетом. Вот главные задачи топ-менеджера.
Планирование в среднем и крупном бизнесе и метод OKR
У нас средне-крупный бизнес — в «Бланке» работает около 400 человек. Мы пользуемся разными методологиями, например, OKR — Objectives and Key Results, «цели и ключевые результаты». Это известная методология, её продвигает Джон Дорр (про метод можно прочитать в книге «Измеряй самое важное» про работу Google и Intel).
OKR помогает:
- Сохранять фокус на действительно важных целях и задачах. У средних и крупных бизнесов много задач, и команда не знает, на чём фокусироваться. Между подразделениями часто не хватает согласованности, это приводит к конфликтам и заканчивается плохо. OKR сохраняют фокус на важных задачах и помогают каскадировать их от фаундеров и акционеров до конечных сотрудников, которые занимаются небольшими блоками на пути к общей цели.
- Ставить сверхамбициозные цели, которые могут казаться недостижимыми, — и достигать их. В отличие от KPI, эта методология позволяет не наказывать сотрудников за то, чего они не достигли, — а наоборот, поощрять за то, что они смогли максимально приблизиться к общей цели и показать свой лучший результат.
В малом бизнесе — говорю из своего опыта, общения с коллегами и клиентами — совершенно другая жизнь. С одной стороны, у предпринимателей не хватает компетенций управления и планирования даже на среднесрочную перспективу. Чаще всего они живут целями в пределах месяца, иногда даже недели или нескольких дней — когда нужно сделать одну задачу, чтобы перейти к следующей.
Есть и нехватка профессионалов в команде. Слишком много задач нужно закрывать самому и дел держать в голове. Большая часть из них не задачи руководителя — когда у тебя, например, небольшое кафе или магазин, и тебе нужно что-то купить, привезти, отвезти, решить какие-то проблемы, которые возникли в моменте. Это могли бы решать линейные сотрудники в штате или на подряде — но их нет, и предприниматель отвлекается от стратегических задач на рутинные.
Малому бизнесу я бы советовал раз в неделю делать ретроспективу: чего удалось добиться, что получилось и не получилось и почему. Выписывать себе барьеры, причины провалов — и на следующую неделю не ставить себе суперамбициозных целей, которые могут мешать, а работать с барьерами.
Как выбрать между удалёнкой и офисом
У меня несколько раз менялось мнение за последние годы.
С одной стороны, удалёнка даёт свободу команде, это сейчас одно из УТП при найме — многие уже просто не готовы идти в офис. Плюс можно нанимать людей с разных точек планеты, и все они будут спокойно работать вместе. Нет какого-то правила, что все должны ходить в один офис и жить рядом. И никому не нужно тратить время на поездки в офис. Это время можно эффективно потратить на себя, чтобы чувствовать себя счастливее, или на работу, чтобы решить дополнительные задачи.
А бывают стадии развития бизнеса, когда работа в офисе помогает.
- Во-первых, любые проекты и стартапы я рекомендую запускать в офисе или хотя бы в гараже. Я не верю, что в новом бизнесе команда в 20, 30, 50 человек, которые ни разу не виделись, начнут встречаться в Zoom и Telegram и дружно и эффективно работать. Всё равно должна быть сплавка команды — все должны узнать друг друга лично, подружиться, а без офиса это делать сложно и дорого: нужно собирать команду, куда-то регулярно возить. Поэтому на первое время искать локальных сотрудников. А потом можно расширяться с удалёнными, но костяк должен дружить и быть больше, чем коллеги, работающие за зарплату.
- Во-вторых, бывают переломные моменты, как у многих в этом году: когда падает целевая аудитория, бизнес-планы не выполняются, и компании нужна встряска. Когда сотрудники на удалёнке, они не разделяют полноценно проблем предпринимателя, не погружаются в эмоциональное состояние. Они не понимают, что сейчас действительно нужно напрячься, засучить рукава и пару месяцев поработать больше.
Так вот, сейчас я считаю, что идеально — это гибрид. Те, кто хочет ходить в офис и дружить, могут это делать — а вы не теряете кадры, которые живут далеко.
Как контролировать всю картину бизнеса и успевать жить
У меня нестандартный график работы.
Я много путешествую, и в зависимости от часового пояса график строится по-разному. В отъезде, допустим, просыпаюсь рано и работаю до обеда, а после могу, например, поехать в горы кататься на сноуборде, сёрфить на доске, тусить с друзьями — или общаться с деловыми партнёрами. В Москве график другой: работа занимает весь рабочий день.
И я стараюсь примерно планировать рабочий ритм. Мой рабочий день не выходит за запредельные нормы, я работаю не 70 часов в неделю, а 40–50 часов. Получается, дела надо вписывать в эти часы. Я понимаю, что у меня не больше 15–20 часов в неделю на регулярные встречи и проекты. Оставшиеся 25–30 часов я оставляю свободными, чтобы в случае необходимости можно было подхватить срочные задачи, пропушить направление, которое буксует, пообщаться с людьми.
Есть и вещи, которые я планирую задолго — например, проведение стратегических сессий с командой. Они проходят раз в квартал, что бы ни случилось, в определённые даты. Плюс поездки некоторые нужно планировать заранее — потому что если я срываюсь в формате «завтра улететь», это может порушить мой календарь.
Как в случае, если ты руководитель, контролируешь ряд задач и при этом ставишь вот такие рамки, как у меня, — как не упускать детали и переключаться?
- Это про многозадачность — я не считаю, что это или хорошо, или плохо. Я думаю, что тут для каждой роли, каждого человека свои особенности. Мне, допустим, сложно фокусироваться на выполнении одной задачи. Но мне это в какой-то степени помогает. У меня быстрый SLA (service-level agreement, скорость ответа на сообщения команде) — все знают, что меня можно быстро найти и получить ответ. Мне удаётся параллельно контролировать много подразделений и проектов, при этом у меня не выпадает общая картинка.
- Есть так называемый umbrella view, когда зонтично смотришь на бизнес целиком и понимаешь, за какие ниточки дёргать, чтобы склеивать общий пазл. Такой стиль подходит не всем — бывают фаундеры-технари, например, кому проще самому взять задачу и запилить. А общую организационную работу они доверяют своим ко-фаундерам.
Как оставаться продуктивным и размывать границу между работой и жизнью
Есть две причины выгорания.
- Первая — это когда перестаёт нравиться работа и проект.
- Вторая — когда фокус сосредоточивается на чём-то другом. Это может быть негативное: проблемы в личной жизни, болезнь, финансовые сложности. Или, наоборот, позитивные вещи. Бывает такое, что предприниматель влюбится, запустит новый бизнес, начнёт какое-то обучение — и это забирает всё внимание.
Я не довожу до крайности, когда понимаю, что всё, выгорел. Но несколько раз год я могу снести все встречи в календаре и отключиться на 3–4 дня — поехать на природу, провести время с друзьями. Потом возвращаюсь и в полную силу работаю дальше.
Такого выгорания, когда работаешь через силу и не отключаешься, я стараюсь не допускать. Считаю, что не нужно жертвовать собой даже ради дел, которые кажутся неотложными, — в итоге это приведёт к проблемам, в бизнесе тоже.
В остальном для меня же хорошо работает, что я не перегружаю себя работой. Понимаю свой предел — если я буду работать 7 дней в неделю больше 8–9 часов в день, то мне будет тяжело сохранять интерес к работе.
Есть и другие советы.
Один из них — дело не в нагрузке, а в любви к своей работе и своему делу. Если у тебя есть проект, который тебе не нравится, — даже он займёт полчаса в неделю, ты будешь мучиться, понадобится отдых, будет сложно закрыть даже одну задачу. А если ты горишь делом, то первое время точно будешь работать больше, чем 40 часов в неделю, и не уставать.
Для меня work-life balance — это когда ты любишь то, что делаешь. Чтобы не было чёткой границы: что вот до шести вечера я работаю, потом прихожу домой и занимаюсь личными делами и семьёй. Мне кажется, это обман себя, который может и к раздвоению личности привести.
Нужно размывать границу между жизнью и работой. Превращать работу и дело в личную жизнь, а личную жизнь не стесняться пускать в работу, обсуждать с коллегами и сотрудниками. Например, тусовки с коллегами и партнёрами в неформальной обстановке: с одной стороны, отдыхаешь, с другой — решаешь деловые задачи. А когда работаешь, то 80% времени фокусируешься на работе, а 20% шутишь, обсуждаешь нерабочие темы, делишься опытом — это помогает телу и мозгу не уставать.
Для меня абсолютно нормально лежать на пляже с ноутбуком и проводить в это время встречи. Совершенно не скрываю это от коллег, надеюсь, мне никто не завидует. Я понимаю, что так я намного более эффективен, чем если бы пошёл в неприятный коворкинг, просидел там полный рабочий день, а потом пошёл бы на два часа на пляж, пока тот ещё не закрыт. Зачем это? Ничего хорошего не выйдет.
Подписаться 
