Что такое OKR методология

В одном из наших последних блицев гость подкаста «Потом доделаю» Дмитрий Салатов упомянул методологию OKR. Это одна из методологий достижения целей и оценки результатов. Мы решили чуть подробнее рассказать про неё.

подкасте:

Что такое OKR

OKR, или Objectives and Key Results — это фреймворк для формулирования компанией глобальной цели по ключевому показателю.

Пока звучит похоже на KPI и непонятно. Так что давай сразу посмотрим на особенности фреймворка.

Три главные вещи характеризуют OKR:

гибкость в выборе инструментов для реализации цели;

универсальность цели для всех сотрудников компании;

сверхамбициозность.

Цель по OKR складывается из собственно цели, того, что хотим получить, и ключевых результатов достижения. При этом цель понятная, гибкая в плане методов достижения и о-о-очень амбициозная

Видимо, именно поэтому методология — выходец из компаний-гигантов Google, Intel, Dropbox, Twitter, Samsung и других. Компании, где топ-менеджменту важно ставить по-настоящему амбициозные цели и достигать их, не теряя связи с многочисленными сотрудниками, которых эти понятные цели будут мотивировать.

Фреймворк предлагает формулировать цель по двум главным составляющим:

Objectives, сама цель. То, что нужно вырастить, улучшить, получить. В системе ОКР это, скорее, направление движения, понятное для всех — поэтому формулируется цель не на отдел или ветвь компании.

Например — цель добиться лояльности клиентов нашей пиццерии. Цель — пока — довольно абстрактная, но она будет понятна всем: отделу продаж, разработчикам приложения по доставке, курьерам.

Key Results, ключевой результат. Он выражается в метриках и цифрах.

Например — цель добиться лояльности клиентов нашей пиццерии, чтобы оценка заказов всегда была в районе 4,6/5 баллов. Всё, цель стала конкретной.

Зачем нужен фреймворк OKR

Как ты уже замечаешь, цель про пиццерию получилась понятной и общей, но в то же время вполне конкретной за счёт метрики. И довольно амбициозной! Ведь что получается — чуть ли не каждый заказ должен быть идеальным по всем фронтам: от удобного процесса заказа на сайте и вежливой улыбки курьера до мягкой корочки и горячего сыра, которые ждут клиента под крышкой коробки.

Именно это и есть одна из задач OKR — мотивировать сотрудников на топовые результаты.

Вторая большая задача — синхронизировать усилия сотрудников компании. Если все по-настоящему загорятся целью, они будут усиленно работать над качеством: каждый в своей области. Разработчики будут создавать приятный пользовательский опыт на сайте и в приложении, повара — вкусно готовить на кухне, курьеры — торопиться доставить заказ и улыбаться клиентам.

Третья задача — снять с сотрудников оковы регулирования. Каждый сотрудник может работать как специалист в своём деле, импровизировать, ошибаться и экспериментировать — ориентироваться на своё видение. Поэтому план достижения целей OKR — не классический пошаговый план, а серия инициатив.

Конечно, насчёт импровизации с пиццей вопрос — всё-таки есть рецепт, и с бухты-барахты добавить в охотничью пиццу ананасы может быть чревато недовольством клиентов. Но вот отдел продаж может поэкспериментировать, к примеру, с промокодами или яркими баннерами на сайте, а SMM-щик — с креативным контентом в соцсетях.

Резюмируем. Постановка целей по методу OKR позволяет ставить перед сотрудниками и компанией амбициозные цели, которые понятны всем, не привязаны к отделу или направлению работы компании и открывают перспективы для гибкой реализации.

OKR - возможность отклоняться от курса привычных действий на работе, но всё равно попасть в цель

Особенности OKR и отличия от KPI

У OKR есть занятная особенность — цели, поставленные по этой методике, настолько амбициозны, что выполнить их получится только на 60–70%. А если достигнуты 100% цели, то значит, она была недостаточно амбициозная! Вот так!

С KPI иначе. Тут цели сформированы вокруг текущей работы компании и основаны на прямых, чётко регламентированных обязанностях сотрудников. Часто цели по KPI вообще не формулируются как-то отдельно — есть общее понимание, что сотрудники должны достигать определённые показатели от месяца к месяцу, они заложены в рабочий контракт или нефиксированные договорённости, и всё.

Например, KPI отдела продаж — конвертировать 10 лидов в клиентов ежемесячно, то есть закрывать 10 сделок. Не выполнил — не получил бонусы. Или KPI отдела PR — обеспечивать каждый месяц четыре публикации про бренд в СМИ.

Именно поэтому OKR не подходит для финансовой мотивации сотрудников. Если привязать цели по OKR к премиям, то работа сотрудников сведётся к операционным действиям ради закрытия показателей. Никакой инициативы, широкого видения и амбиций. А если цель не достигается — а она по OKR и не должна, — то ещё и премий никто не получит, неприятно как-то.

Ещё одна важная особенность команды, которая работает по OKR, — частая синхронизация по работе над достижениями целей. Регулярные созвоны и встречи, где сверяются промежуточные результаты, говорят о целях и дополнительно мотивируют коллектив.

Про эксперименты и инициативы, которые можно и нужно проявлять при работе над целями по методу OKR, уже сказали, но повторим мысль ещё раз. В этом заключается особенность целей по ОКР — что сотрудники могут проявить себя в достижении целей собственными средствами, могут рискнуть и где-то ошибиться, где-то не дотянуть до 100%. Это как раз так и надо. Но если проект завязан на KPI — тут уже ничего не поделаешь, проект надо выполнять, и уж лучше без импровизаций, чтобы точно достичь цели.

Наконец, целей по OKR может быть не одна и не две. Амбассадоры метода говорят, что нужно ставить 3–5 целей, не больше 10. Это ещё раз возвращает к особенности универсальности и гибкости метода — если целей настолько много, то сотрудники могут выбрать и держать в голове парочку тех, что больше всего отзываются в сердце и понятны для дальнейшей работы. И одновременно ориентироваться на все цели сразу — это помогает видеть общую ценность, вокруг которой создаётся и развивается продукт.

Как внедрить OKR в компании

Первое, что надо сразу сказать, — нет чёткого регламента внедрения метода OKR, который подойдёт для любой компании.

Есть и ещё оговорка — не нужно кидаться внедрять OKR в компании только потому, что это когда-то сделал Google. Метод может конкретно вам и не подойти. Фреймворк OKR нужен, чтобы закрывать и решать какую-то конкретную, реальную проблему компании. Внедрение OKR ради галочки не прокатит.

Какие проблемы можно попробовать решить с помощью фреймворка? Например, назрела необходимость пересмотреть процессы, когда компания разрослась и старые методы уже не работают. Или нужно встряхнуть сотрудников и замотивировать их на новые результаты.

Но, опять же, OKR — это место для экспериментов. Можешь попробовать фреймворк в своей компании, поэкспериментировать с целями на всю компанию или попробовать с несколькими отделами.

А вот общие рекомендации для внедрения OKR внутри компании:

Начинать стоит с формулирования самой цели с показателями. Например, вот такая цель — повысить регулярный доход через повышение количества ежемесячных продлений подписки на 25%.

Затем надо донести цель до сотрудников. И сделать так, чтобы к ней можно было быстро и легко обратиться. Это может быть большой стикер на пробковой доске в офисе или документ в таск-менеджере компании — сделать такой документ можно в нашем сервисе WEEEK в Базе знаний или в длинной задаче и там же получать обратную связь от сотрудников.

Важно выделить амбассадоров внутри компании — людей, которые будут регулировать движение команды к цели и напоминать о ней. Это роль могут выполнить, к примеру, проджект-менеджеры. Такие специально выделенные люди могут отлаживать процессы внутри отделов или давать обратную связь по инициативам и экспериментам сотрудников.

Далее важно отладить механизм обратной связи. Например, договориться о повторяющихся встречах. Это важно, без фидбека в экспериментальной системе фреймворка OKR не получится развиваться.

Чтобы фреймворк OKR сработал, нужно развивать движение в обе стороны — сверху спускаются вызовы и направления, запросы бизнеса по глобальному развитию, а снизу идут предложения о том, как лучше добиваться результатов и как именно оценивать показатели. А главное — надо узнавать от рядовых сотрудников, которые и делают все задания, о положении дел в полях. Поэтому классно, если сотрудники участвуют в формировании OKR не только на уровне отдела или направления, но и на высоком уровне всей компании.

Так что регулярно встречайтесь командой, делитесь результатами и ростом показателей, рассказывайте, чего не удалось достичь и где нужно поднажать. Это поможет не только отследить эффективность работы, но и сохранять задор внутри команды.

И последнее — не бойтесь отказаться от целей или кардинально пересмотреть первоначальные формулировки, если работа становится работой ради цели. OKR — гибкий инструмент как внутри, так и снаружи.

Что почитать про OKR

Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR. Пол Нивен и Бен Ламорт. Издательство МИФ, написали книгу амбассадоры метода и коучи по внедрению. Цель книги — увязать теорию и практику. Ссылка на книгу.
Измеряйте самое важное. Джон Дорр. Издали также МИФ, автор — практик, работал в Google, где и внедрял методику. Ссылка на книгу.
The Beginner's Guide to OKR, Felipe Castro. Есть только на английском языке. Базовая методичка, описывающая принципы метода. Можно скачать бесплатно.

Подведём итоги — для чего нужно попробовать OKR

Попробуй внедрить OKR у себя в проекте, отделе или компании хотя бы по двум причинам.

Чтобы сохранять фокус на по-настоящему важных целях и задачах. Поскольку у средних и крупных бизнесов много задач, проектов, направлений, команда может просто не понимать, на чём сфокусироваться. Подразделения работают несогласованно, нет связи между сотрудниками — это нередко приводит к конфликтам. Не говоря уже, что каждый работает отдельно, не понимая ценности и, главное, полезного вклада в общее дело. OKR сохраняют фокус на важных задачах и помогают каскадировать их от фаундеров и акционеров до конечных сотрудников, которые занимаются небольшими блоками на пути к общей цели.

Чтобы подхлестнуть развитие компании и уверенность сотрудников в своих силах через сверхамбициозные цели. В отличие от KPI, методология позволяет не наказывать сотрудников за то, чего они не достигли, — а наоборот, поощрять, что они смогли максимально приблизиться к общей цели и показать лучший результат.