Без контроля со стороны руководителя команда может работать не так. В результате проекты и продукты не получается сдать в срок — либо начинает хромать качество. Поэтому во всех системах управления проектами и задачами есть возможности управлять работой сотрудников.
Здесь для руководителя есть соблазн погрузиться в управление сотрудниками с головой. В итоге начальник отвлекается от собственных задач, следит за каждым шагом подчинённых, а иногда и вовсе делает работу за них. Это называется микроменеджмент.
Что такое микроменеджмент
Микроменеджмент (или микроконтроль, или микроуправление) — это стиль управления, когда руководитель подавляет инициативу, контролирует каждый шаг сотрудников и превращает их в «руки», которые использует, чтобы транслировать свои идеи в мир.
В чем заключается микроменеджмент? Микроменеджер объясняет (часто постфактум), как в точности нужно сделать ту или иную работу, и требует, чтобы всё было именно так, как он хочет. А на вопросы «зачем» и «почему» следует ответ в духе «потому что я так сказал».
Вместо того, чтобы помогать развиваться, микроменеджер «показывает, как надо».
И вот ты обнаруживаешь, что тебя наняли, как эксперта, но мнение твоё не учитывают, потому что у менеджера есть своё представление, как надо.
Чем опасен микроменеджмент. Особенно тяжело работать под руководством микроменеджера приходится в компаниях, где нужна креативность. Просто представь дизайн-студию, где арт-директор заставляет дизайнеров подстраиваться исключительно под свой вкус, ничем это не объясняя.
В таком режиме даже самые инициативные и креативные сотрудники со временем теряют интерес к работе и уверенность в себе, вязнут в рутине. Страдает скорость работы, а результаты становятся хуже.
И хотя в целом у микроконтроля негативные коннотации, потому что он мешает развитию сотрудников, снижает их автономность и замедляет темп работы, бывают ситуации, когда он приносит пользу.
Например, если нужно обучить нового сотрудника. Тщательный контроль в период адаптации помогает новичку быстрее погрузиться в процессы и понять свою роль. Главное, не забыть потом снизить градус контроля.
Другой вариант — сотрудники, не готовые к самостоятельности. Они хотят, чтобы им говорили, что делать. Только вот нужны ли в компании такие сотрудники?
Откуда берётся микроконтроль
Руководители ударяются в микроконтроль по целому ряду причин:
- Боятся оказаться в изоляции. Двигаясь по карьерной лестнице менеджеры часто беспокоятся, что потеряют связь с реальной работой, перейдя на уровень топ-менеджмента. Как только становится меньше контактов с клиентами и исполнителями, менеджер чувствует себя в изоляции. Чтобы это чувство заглушить, он чаще вовлекает себя в работу низкоуровневых работников.
- Чувствуют себя комфортнее на знакомой территории. Другие менеджеры, боятся расстаться со своей старой работой, поэтому вместо высокоуровневых задач, типа управления бюджетами, лезут на уровни ниже. Им комфортнее делать свою старую оперативную работу, чем смотреть, как её делают другие.
- Не уверены в себе. Из неуверенности в себе растёт куча страхов: от страха, что сотрудники сделают что-то, что бросит тень на их с трудом заработанную репутацию, до страха, что их не будут считать авторитетами или экспертами (некоторые микроменеджеры поэтому не берут на работу крутых специалистов — боятся конкуренции).
- Чувствуют потребность в контроле и доминировании. Это могут быть и те, кто раньше работали под началом микроменеджера, и те, кого гиперопекали родители, и много кто ещё с психологическими травмами и комплексами. Негативный опыт во всех этих кейсах со временем превращает менеджера в микроменеджера.
Но чаще всего микроконтроль возникает из-за отсутствия доверия и уважения между руководителем и сотрудниками. Есть большой сегмент менеджеров, которые не доверяют специалистам в своей команде и боятся делегировать им задачи.
Доверие не может возникнуть по щелчку пальцев — над ним нужно работать в течение времени. Это сложно, поэтому они часто предпочитают многое делать самостоятельно, доставая сотрудников, которые «недотягивают до их высоких стандартов».
Однако, когда менеджер и сотрудник доверяют друг другу, почти невозможно микроконтролить. Ты не командуешь — вы работаете вместе. В этом суть.
Как распознать микроменеджера
Давай подытожим все основные признаки микроменеджера.
Итак, микроменеджер:
- не делегирует работу;
- предпочитает большинство задач решать самостоятельно;
- замыкает всё на себе;
- сильно вовлекается в работу сотрудников;
- постоянно интересуется, как движется дело;
- ждёт ежедневных/еженедельных/ежемесячных подробных отчётов даже по второстепенным делам;
- рассказывает сотрудникам, как именно нужно что-то делать, и навязывает своё мнение, подавляя любую инициативу;
- много времени тратит на оперативные вопросы, забивая на стратегические;
- редко доволен результатами;
- ставит нереалистичные сроки;
- ставит под сомнение компетентность сотрудников;
- остро реагирует на критику;
- регулярно требует сотрудников отложить свои делать, чтобы сделать что-то ASAP;
- бесится, когда решения принимают без него;
- следит за сотрудниками, чтобы быть в курсе, над чем они работают;
- требует всё документировать;
- написывает и названивает сотрудникам в нерабочее время;
- просит сотрудников всегда ставить его в копию.
О наличии микроменеджера говорит и состояние самой команды:
- команда демотивирована;
- команда работает быстрее, когда менеджер в отпуске или болеет;
- в команде большая текучка.
Как бороться с микроменеджментом
А теперь, когда ты уже точно в курсе, есть ли где-то поблизости микроменеджер, давай представим три гипотетические ситуации, и разберёмся, как избавиться от микроменеджмента в каждой из них.
«Мной руководит микроменеджер»
Микроконтроль растёт из проблем с доверием. Всё, что ты можешь сделать, когда менеджер тебе не доверяет (ну, кроме того, чтобы уволиться) — попытаться наладить с ним контакт. Постарайся подойти к вопросу профессионально и тактично, донеси до менеджера мысль, что ты можешь хорошо выполнять работу, на которую тебя взяли.
Для этого:
- Разберись в причинах его неуверенности в себе и попытайся её уменьшить. Почаще встречайся с менеджером и спрашивай, что его беспокоит.
- Найди способ доказать, что тебе можно доверять. Только делать это в лоб не стоит, потому что микроменеджеры не любят, когда их кто-то чему-то учит. Начни с чего-нибудь маленького, что он тебе без особых проблем доверит.
- Проанализируй взаимодействия. Потрать недельку и выпиши все виды взаимодействий, которые у тебя есть с менеджером. А затем поделись с ним идеями, как можно улучшить эти взаимодействия, чтобы сэкономить время, деньги и т. д.
- Покажи, что тебе можно делегировать. Берись за работу, в которой точно будешь хорош, и регулярно сообщай менеджеру о прогрессе.
- Проси обратную связь, а не разрешение. Мы часто сами приглашаем менеджеров нас микроконтролить. Например спрашиваем разрешения что-то сделать. Это заставляет менеджера сомневаться в нашей способности принимать решения. Если нужна помощь менеджера, формулируй запрос так, чтобы это была именно обратная связь, комментарий, но никак не указание.
- Внедри систему управления проектами и задачами для прозрачности. Как только менеджер поймёт, что может в любой момент посмотреть, над чем ты работаешь, необходимость в микроконтроле может отпасть.
- Пригласи его открыто обо всём поговорить. Если чувствуешь, что тобой микроменеджерят, говори честно и конкретно: «Я хочу справиться с задачей сам, а потом получить от вас обратную связь».
«Микроменеджер — это я»
Согласно исследованиям, микроменеджмент входит в тройку главных причин увольнения сотрудников. Он убивает креативность, провоцирует рост недоверия и стресса.
Если хочешь всего этого избежать и удержать команду, вот несколько советов, которые помогут тебе прекратить микроуправлять сотрудниками. Ну или хотя бы двинуться в верном направлении.
- Задавай больше вопросов и давай меньше ответов. Вопросы к команде позволят им чувствовать себя полноценными участниками рабочего процесса. Но ответы давай только если они действительно нужны. В общем, не навязывайся.
- Вспомни, что ты руководитель, а не исполнитель. Твоя задача — помогать сотрудникам применять их навыки и знания, а не твои. Никто не сомневается, что ты гуру программирования, гений дизайна и вот это всё. Но роль у тебя теперь совсем другая, так что старайся соответствовать.
- Ставь задачи, а не объясняй, как их делать. Говори, что нужно делать, а не как. Пусть команда сама разберётся, опираясь на свой опыт, и найдёт нужное решение.
- Введи политику «открытых дверей», чтобы сотрудники могли к тебе обратиться за советом, когда им это действительно будет нужно.
- И помни, что ты руководишь людьми. Бюджеты, цифры — всё это круто, но за ними скрываются живые люди, с которыми у тебя совпадают цели (если не совпадают, лучше разбежаться). Налаживай с ними контакт, выстраивай партнёрские отношения.
«Я руковожу микроменджером»
Если ты обнаружил, что один из твоих подчинённых менеджеров упивается тотальным контролем, нужно срочно принимать меры, чтобы снизить ущерб, который микроменеджмент наносит людям и самой компании.
Имей в виду, что управление микроменеджерами — сложный процесс, который требует тщательного обдумывания. Поэтому без крутого HR-специалиста тут не обойтись.
- Создай открытую позитивную рабочую культуру, в которой каждый сотрудник будет причастен к общему успеху, люди будут чувствовать поддержку и признательность, а микроменеджеры не смогут процветать.
- Помоги каждому в компании использовать свои сильные стороны, чтобы все получали удовольствие от работы и самореализации.
- Сделай развитие участников команды частью работы менеджера, чтобы он не превратил их в «руки».
- Встречайся напрямую с участниками команды (без менеджера) и проси их рассказать тебе о своей работе.
Несмотря на пользу от микроменеджмента в отдельных ситуациях, лично я считаю, что минусы микроменеджмента очевидно перевешивают.
С вероятностью 99% наличие менеджера, контролирующего своих сотрудников на микро-уровне, негативно отразится на эффективности компании, потому что участники команды из самостоятельных специалистов превратятся в зомби.
Подписаться