Что такое эмоциональный интеллект
Недавно я начала читать книгу Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» . Автор определяет эмоциональный интеллект (EQ) — как умение человека распознавать свои эмоции, переключаться между ними, а также понимать переживания других людей — испытывать эмпатию, не проваливаясь в состояние другого, как в своё собственное. Умение отделять свои эмоции, от эмоций другого человека.
Я думаю, что ты замечал, как бывает сложно продуктивно продолжить день, если с утра он не задался. Например, сегодня у меня с самого утра пошло все наперекосяк. Я выехала на работу, прихватив кошелёк своего молодого человека, и уже у метро заметила это. Мне пришлось вернуться назад, отдать кошелёк, а после снова поехать на работу. Уже в офисе, на первом рабочем созвоне, микрофон отказывался работать. Пришлось переподключаться с другого устройства, что задерживало меня и команду. После я узнала, что мне срочно нужно вернуться домой, потому что в квартире проблемы.
И, кажется, что всё катится в яму под названием «день-дребедень», а внутри начинает разрастаться ком злости. Но у меня есть рабочие задачи, которые нужно выполнять не смотря на сложности, которые подкидывает день. Я могу провалиться в свои эмоции, а могу принять тот факт, что первую часть дня уже никак не изменить, но вторая ещё имеет шанс быть продуктивной. Поэтому я беру себя в руки и дописываю эту статью. Вот так и работает эмоциональный интеллект.
Умение брать себя в руки, когда того требует ситуация — не врождённый талант. Скорее натренированная мышца. Гоулман в своей книге также отмечает, что эмоциональный интеллект можно и нужно развивать.
«Самоконтроль, рвение и настойчивость, а также умение мотивировать свои действия, — всему этому можно научить. И тем самым предоставить возможность наилучшим образом использовать умственный потенциал, выпавший в генетической лотерее», — пишет он.
EQ один из ключевых soft skills при устройстве на работу
Если еще года 3-4 назад в каждой второй вакансии встречалась «стрессоустойчивость», то сейчас ситуация сильно изменилась. В лучшую сторону, на мой взгляд. Почти каждый руководитель вдруг начал осознавать, что команды не могут всегда вывозить высокий уровень стресса и при этом придумывать что-то новое, быть креативными и так далее.
При напряженной обстановке в первую очередь проигрывает он сам, так как теряет прибыль из-за постоянно скачущей работоспособности. Сейчас на рынок труда вышли кандидаты, которые не готовы жить в страхе перед менеджментом и работать продуктивно только потому, что есть риск потерять работу. Молодые спецы ищут ту компанию, в которой если и будет менеджмент, то про наставничество, про своего рода «бади» для них и их команды. Точно не про штрафы, жесткую критику и стрессоустойчивость.
Теперь запрос такой: коллектив с высоким уровнем EQ, который будет помогать компании достигать высокий результатов. Следовательно, требование распространяется как на руководителей, так и на сотрудников.
Клишированная «стрессоустойчивость» заменена на «высокий уровень эмоционального интеллекта»,«проактивность»,«страсть к инновациям» и т.д. Руководители хотят видеть среди своих сотрудников тех, кто умело обращается со своими эмоциями, умеет наблюдать за другими и помогать им сориентироваться, если те запутались. Умеет выстраивать отношения в коллективе, а также с клиентами.
Кстати, мы уже писали на тему навыков, которые нужны для управления проектами. Можешь почитать подробнее об этом тут.
Маячки низкого EQ внутри команды
Давай разберём детально, как проявляется эмоциональный интеллект на работе. Какими профессионалами бы не были твои сотрудники, если в коллективе напряженная атмосфера — это будет влиять на их продуктивность. Недавно моя подруга рассказала мне о конфликте, который произошёл у неё на работе.
Представь себе ситуацию:
Строительная компания. Руководит коллективом прораб. В его команде есть два сотрудника, которые отвечают за смежные задачи. Одна инженер-проектировщик, вторая архитектор. По сути, у каждой есть своя зона отвественности, но при этом у них есть и общие задачи, поэтому они делят один кабинет на двоих. Архитектор имеет привычку громко разговаривать по телефону со своими родственниками, скинуть свои задачи на других или отложить их до лучших времён, если не знает, как сделать. Ещё она выясняет отношение с руководителем, жалуясь на свою коллегу, что та не берётся выполнять задачи, которые архитектор пытается ей делегировать.
В это время, инженер-проектировщик вынуждена работать в наушниках с громкой музыкой, чтобы хоть как-то сосредотачиваться на работе, пока её коллега обсуждает личные темы. У неё довольно высокая загрузка, из-за которой она просто не может взять другие задачи, которые ещё и не входят в её зону отвественности. При этом, её ужасно раздражает, что вместо того, чтобы решать их конфликты между собой, коллега за спиной жалуется руководителю, явно приукрашивая ситуацию.
И в тот момент, когда вторая уже не выдерживает и начинается открытый конфликт, руководитель не находит ничего лучше, как решить всё следующим образом: «Девушки, так как вы не можете найти общий язык — не разговаривайте месяц. Пусть эмоции пройдут, а потом мы подумаем, как быть».
Очевидно, что руководитель, который принимает такие решения ничего не слышал про эмоциональный интеллект. Точно так же, как и архитектор. Пока в коллективе есть такие сотрудники — будет процветать нарушение границ и нежелание идти в офис.
Маячки в этой ситуации:
- раздражительность отдельных сотрудников;
- нарушение границ;
- обесценивание заслуг других сотрудников;
- сложности в коммуникации между сотрудниками;
- высокая текучка кадров;
- низкая продуктивность.
Почему у руководителя команды должен быть высокий EQ
С предыдущей части мы видим, что происходит, когда руководитель берёт в команду людей с низким эмоциональным интеллектом, а также когда сам не заботится о том, чтобы прокачивать свой.
А теперь давай представим, если бы заботился:
Руководитель наблюдает за своей командой, видит, что между двумя сотрудницами возникает напряжение. Также он видит, что большая часть коллектива обращается за помощью к инженеру-проектировщику, а архитектора старается просить как можно реже.
Он спрашивает у каждого в чём причина такого поведения. Формулирует проблему. Затем разговаривает отдельно с каждой девушкой, чтобы понять в чём же на самом деле кроется их недовольство друг другом.
Из разговора он понимает, что первая просто не знает как подступиться к некоторым задачам. Поэтому откладывает их в дальний ящик или старается скинуть на других. Она боится попросить помощи, чтобы разобраться самой. «Они сочтут, что я недостаточно компетентна», — думает она, боясь показаться глупой. Скорее всего, таким образом проявляется её синдром самозванца. В остальном, она просто не понимает, что нарушает границы громкими разговорами по телефону. У неё нет понимания и о том, что перекладывать свои задачи на других — проигрышная стратегия. Именно такое поведение заставляет её коллег избегать коммуникации с ней.
Вторая чувствует, что её границы нарушаются, но не знает как их защитить. Не хочет открыто обсуждать эту тему потому что убеждена, что эмоциям не место на работе. Она понимает, что все разные люди. Главная задача в команде, чтобы каждый выполнял свою часть работы и делал это хорошо. Это она и делает, но не видит такой же отдачи у коллеги. Да ещё и вместо того, чтобы фокусироваться на работе, ей приходится разруливать драму, в которую её постоянно втягивают. У неё есть страх открыто это обсуждать, потому что подумают, что она недостаточно профессионал и выставляет конфликты на показ, вместо того, чтобы работать. Хотя на деле, она имеет полное право обратиться к руководителю за советом и попросить того, как-то помочь решить конфликт и снова создать рабочую атмосферу в коллективе.
Так руководитель понимает в чём суть проблем в команде. Разворачивает двух конфликтующих к истинным причинам недовольства друг другом. Даёт возможность проговорить всё и наметить план действий по борьбе с этими сложностями для каждой. Затем садит их на разговор друг с другом, проясняет ситуацию и помогает прийти к компромиссу.
После отпускает ситуацию под ответственность сотрудниц. Со стороны наблюдает за ними и оценивает, кто как справляется. Если видит, что не смотря на приложенные усилия по решению конфликта, ситуация остаётся неизменной — прощается с тем, кто нарушает рабочую атмосферу и ищет нового кандидата.
Именно руководитель является тем, кто транслирует корпоративную культуру и создаёт рабочую атмосферу в офисе. Если у него прокачан EQ, то его команда будет работать продуктивно, а те, кто не отвечают требованиям по уровню EQ — просто не имеют шанса задержаться в коллективе.
Как натренировать это в себе и видеть в других:
Всё просто — начни с наблюдения за собой. Несколько советов:
- 1. Тренируй самоосознание: наблюдай за собой и осознавай свои чувства, попробуй создать словарь для своих чувств; старайся выяснять связи между мыслями, чувствами и реакциями.
- 2. Лично принимай решения: рассматривай свои действия и выясняй последствия этих действий; задавай вопрос «что управляет принятием решения — реальная необходимость или эмоции?».
- 3. Учись владеть своими чувствами: старайся отлавливать внутри себя негативные мысли, например, резкая критика себя; вместо критики, сначала постарайся осознать, что скрывается за чувствами (например, обида, которая лежит в основе гнева); старайся находить способы самоподдержки для себя в такие моменты — вылей всю злость на бумагу, попробуй сформулировать для себя выгоду от неприятной ситуации и т.д.
- 4. Учись проявлять эмпатию: понимание чувств других людей, умение сопереживать без «проваливания» в эмоции другого словно они твои собственные; разрешение другим быть другими; допускать разные взгляды на одно и то же событие.
- 5. Прокачивай коммуникации: научиться слушать и задавать вопросы; проводить и допускать различия между тем, что кто-то говорит, и твоими реакциями; вместо осуждения, говорить «а я бы сделал так».
- 6. Учись брать и нести ответственность: принимать и понимать свои эмоции в отношении задачи, но при этом доводить дело до конца.
- 7. Учись решать конфликты: пытаться понять суть конфликта; использовать модель «win-win» для его разрешения.
- 8. Поощряй и проявляй самораскрытие: умение ценить искренность и создавать доверительные отношения; стараться создавать такую атмосферу, где вы и другие имеют возможность высказаться без страха осуждения.
В заключении скажу, что эмоциональный интеллект именно то, что позволит и тебе, и твоей команде работать в удовольствие и достигать желаемых результатов — без стресса и конфликтов. Теперь задача руководителя не просто гасить конфликты, прикрывая их газеткой — слышать, помогать решать, вдохновлять на результат и ценить за проделанную работу.
Подписаться