О сервисе

О WEEEK

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

Решения

Chevron

Возможности

Chevron

Режим Календаря

Контролируй загрузку с помощью календаря на день и неделю.

Режим Досок

Следи за рабочими процессами через полностью кастомизируемые канбан-доски.

Подзадачи

Создавай подзадачи до 6 уровней вложенности. Используй их, как чек-лист или как полноценные задачи.

Уровни важности

Расставляй приоритеты между задачами с помощью четырёх уровней важности.

Тёмная тема

Пощади свои глаза и эффективно работай даже в тёмное время суток.

Умные уведомления

Настраивай, какие уведомления и где ты хочешь получать. Хоть на емейл, хоть в Телеграм.

Горячие клавиши

Совершай меньше действий, чтобы сделать больше, используя горячие клавиши.

О сервисе

← Назад

О WEEEK

УЗНАТЬ ПОДРОБНЕЕ

Возможности

Chevron
← Назад

Режим Календаря

Контролируй загрузку с помощью календаря на день и неделю.

Режим Досок

Следи за рабочими процессами через полностью кастомизируемые канбан-доски.

Подзадачи

Создавай подзадачи до 6 уровней вложенности. Используй их, как чек-лист или как полноценные задачи.

Уровни важности

Расставляй приоритеты между задачами с помощью четырёх уровней важности.

Тёмная тема

Пощади свои глаза и эффективно работай даже в тёмное время суток.

Умные уведомления

Настраивай, какие уведомления и где ты хочешь получать. Хоть на емейл, хоть в Телеграм.

Горячие клавиши

Совершай меньше действий, чтобы сделать больше, используя горячие клавиши.

Ресурсы

← Назад

Ресурсы

Токсичность на работе • Илья Калимулин, TRIKO

Time

15 мин.

Eye

150

К ребятам в подкаст заглянул Илья Калимулин, креативный директор и основатель агентства TRIKO. Они поговорили о токсичности на работе, а я записала для тебя всё самое важное.
Токсичность на работе • Илья Калимулин, TRIKO

Точка Б. Чем Илья занимается в TRIKO

Сейчас я креативный директор в рекламной агентстве TRIKO, и мы занимаемся разработкой креативной стратегии, съёмками роликов, SMM. Практически все необходимые для бизнеса и маркетинга задачи основаны на разработке креатива и его реализации. Это рекламные ролики, smm- интеграции, youtube-шоу.

А чем конкретно ты занимаешься?

У меня биполярка в этом плане. Я, с одной стороны, руководитель и отвечаю за финансы, сбор команды, мотивацию и всё то, что делает генеральный директор. А с другой стороны, раньше я много работал с сайтами, придумывал с командой разные IT-решения, как технический директор. Сейчас я как креативный директор больше занимаюсь такой классической работой агентской сферы — это когда мы брифуем клиентов, придумываем и защищаем идею, я осуществляю креативный надзор — регулирую команду.

Точка А. С чего всё началось, и как Илья там оказался

У меня очень витиеватый и кривой путь. Я по образованию филолог-востоковед (арабист — разбираюсь в арабском рынке) и у меня есть диплом теолога.

На последних курсах заинтересовался тем, чтобы себя как-то самоопределить и моим первым местом работы стал Profi.ru. Тогда это был ряд проектов, в которых я выполнял технические задачи типа seo, был простым исполнителем. В то время всё только начало зарождаться, поэтому чему-то приходилось учиться самостоятельно, чему-то у руководителей. Хотелось большего, а именно — управлять проектами.

Потом был опыт работы в «Седьмом континенте» и разных проектах, в которых я был эдаким брендом. Подрабатывал как оператор, в клубы ездил по России. Всего насмотрелся. Потом тренером футбольным был.

После бренд-менеджера, продакт-менеджера, я перешёл на сторону исполнителя. Решил, что хочется реализовывать больше, формировать своё какое-то видение. В этом плане я был не очень адекватным сотрудником. Такой тихушник, который работал и параллельно подрабатывал, но не для заработка денег, а потому что хотелось больше интересных и нестандартных проектов.

А с 2015 года я постоянно в агентстве. И тут мы тоже очень много путей проделали, начиная от разработки сайтов, лендингов, seo, контекста, перфоманса и всего прочего. Постепенно перешли в креатив, потому что он более основательный, там чаще используется именно стратегический подход и в этом плане задачи получаются более сложными. Такой вот логический рост в более сложные задачи, последние несколько лет мы занимается только креативном.

Что такое токсичность

Мы собрались поговорить о токсичности не только на работе, но и в жизни. Ваня вообще не очень поддерживает это слово, потому что, когда оно из-за тренда витает в воздухе, все пытаются друг друга обвинить в том, что они токсичные.  

Что я понимаю под токсичностью: токсичный человек — тот, с кем тебе некомфортно находится поблизости, взаимодействовать. На работе, например, это микроменеджмент. Если выйти за пределы работы — тот же буллинг. А как вы воспринимаете это?

Я согласен, что сегодня токсичность — это термин, который объединяет сразу много всего и может скатиться в то, что человек просто неприятен. Но как только мы начинаем это делать, мы будто уходим в ещё большую токсичность.

Я для себя за время работы вывел такое достаточно простое понятие. Токсичный — это неудовлетворённый человек со своими тараканами и проблемами, который не решает их, а перекладывает всю ответственность за это на других. При чём, если говорить об этом в разрезе компании, то это некая форма самовыражения, но она противоречит ценностям и культуре компании. Зачастую человек может этого не замечать. Несмотря на наличие неких принципов в компании (они, как правило, всегда описаны) человек может их попирать и задевать достоинство других.

Я также отчасти допускаю, что причиной токсика может быть выгорание.

Я вчера весь день устанавливал мойку в столешницу, очень устал, у меня всё отваливалось, и я немного сорвался на ребёнка.

Токсичный батя такой.

Например, ещё может быть то, что у нас в культуре принята вежливость и открытость в общении. И я уже не говорю про риторику и всякие новые словечки, которые могут быть восприняты разными людьми по-разному.

В этом плане в филологии есть понятие «аннотация» — это слово, которое вроде как безобидное, но оно несёт за собой некий устоявшийся негативный эффект. Соответственно, ты употребляешь какое-то такое слово, думаешь, что всё понятно, вы расставили точки на i, а человек под этим словом воспринял что-то другое. Поэтому эта риторика, набор таких слов — очень большой бич сегодня. Особенно с учётом коронавируса, когда мы мало общаемся, много думаем.

Классификация токсичных сотрудников

Усреднённый образ токсичности вывести сложно. Все люди разные, паттерны поведения у всех смешались. Но я бы вывел некий классификатор, потому что руководителю (особенно ему) нужно понимать, что в его коллективе работают разные люди и к ним нужен разный подход, а это очень тяжело. У многих разные нотки в поведении: например, в стрессовой ситуации кто-то агрессивничает, а кто-то зажимается. Из опыта я бы вывел следующие.

Молчаливые. Непонятно, что у них в голове происходит. Это сильно сказывается на других.

Ребята, которые не умеют выражать свои мысли. Они могут ненароком кого-то обидеть. Человек доброжелательный, ничего плохого не имеет в виду, но ляпнет ерунду какую-то и люди это воспримут как вызов или обидятся.

Манипуляторы. Люди, которые высказывают откровенно свою обиду. Они ходят, косятся на тебя, подколки какие-то бросают. Злопамятные очень.

Увольняющиеся. Люди, у которых чемоданное настроение, они собираются куда-то уходить, поэтому подстраиваться под людей в команде уже никак не входит в их планы. Таким я советую просто сразу разбегаться.

Бухающие токсики есть. Я даже на собеседованиях теперь спрашиваю кандидатов, пьют они или нет. И самое забавное, что в последнее время это чаще всего встречается у девушек. Но мужчины тоже, конечно же.

Отчаянные. Может быть от усталости, может из-за того, что их не слышат совсем, такие люди начинают грубо давить, жаловаться, подставы делать.

Слабые здоровьем. Они не массово влияют на окружающих, но общаться с ними трудновато, потому что у них постоянно какое-то недомогание.

А можно ли считать токсиком человека, который всё время жалуется?

Это нытики, классика такая. Люди, которые постоянно чем-то недовольны. Часто ещё бывает так, что они не приходят напрямую к руководителю с проблемой или запросом, а начинают на других всё это вываливать. И виноваты вокруг все, но не они.

И они же сильно на людей влияют, это очень важно. Вокруг все сразу грустить начинают. Распространённая ситуация.

Ещё есть супер-звёзды, «профики» такие. Вроде это не такой токсик, но через эту звёздность у них часто проскакивает «Я лучше всех остальных». Руководители как правило за таких держатся, но это сильно разрушает команду, потому что люди вокруг расстраиваются, они оскорблены, и уже ничего не хотят делать. Сначала, конечно, может быть некий соревновательный элемент, задор, но он быстро проходит.

А почему руководители за таких держатся?

Когда я это анализировал, я вывел для себя две причины. Первое — они являются некой планкой, в том числе для руководителя. Они показывают хороший результат. Второе — неуверенность руководителя. Подтягивать всю команду — это задача руководителя, но он не всегда обладает нужным опытом и харизмой, чтобы держать в строю всех.

Проблема здесь просто в том, что такие «профики» в какой-то момент начинают злоупотреблять доверием руководителя. Тогда руководителю нужно принимать очень жёсткое решение, которое может даже не оценить вся команда. Как в футболе: есть, например, такоой «профик» бомбардир, он постоянно забивает и, в случае чего, команда в теории может выиграть матч. Когда ты его убираешь, команда демотивирована и начинает всё чаще проигрывать, потому что сильного «профика» уже нет, и ситуативные лидеры не возникают.

Эти же люди опираются на свой прошлый опыт и начинают учить всех через призму того, как у них было раньше. Или руководителя начинают учить несмотря на то, что не всегда понимают (и не хотят понимать) контекст руководителя, его стиль и цели. И это страшно, когда они эти идеи экстраполируют на других менее опытных, которые заглядывает ему в рот. Отсюда рождается «А что делает наш руководитель? Кажется, он ведёт нас не туда».

Я часто на собеседованиях спрашиваю не о том, какой у человека опыт, а то, какие задачи он решал и как он видит себе движение дальше внутри нашей команды. Если умеет пользоваться прошлым опытом, значит он знает, как дальше действовать. Если он просто бравирует своими достижениями, значит с ним будет не просто, его придётся ломать в процессе — это не всегда хорошо.

Ещё в классификации у меня есть люди, которые слишком много времени забирают. Они часто потом показывают, что их очень любит руководитель. Это плохо, потому что фактически — это та самая категория любимчиков.

И ещё ребята, которые отрицают всё новое. С такими сложнее всего, потому что с ними движение вперёд происходит семимильными шагами. А вокруг всё время появляются новые тренды, приложения, мессенджеры. И в любом агентстве, интеллектуальном бизнесе, сфере услуг очень важно быстро адаптироваться под новые технологии, новые вызовы. И категорическое большинство людей в последнее время не просто не воспринимают новое, они отрицают его: «Я буду делать по-старому, я так привык». Это сильно долбит по позиционированию и ценностям компании. Например, если у тебя в агентстве адаптивная стратегия, как бизнес-направление, то такие люди просто не вписываются и не разделяют ценности — непонятно тогда, как их мотивировать и как им ставить задачи. При чём они влияют же на других, а другие пытаются повторять успех или избегать неудач этого человека. Получается такой порочный круг, в котором руководителю всех нужно толкать, как камни. И ты, как руководитель, пытаешься изобретать новые способы, а у людей всё больше растёт отрицание, которое выливается и в другие виды токсичности.

Токсичные руководители

С токсичными руководителями всё сложнее. Современность такова, что много подмен понятий. Очень многие, как я слышал со стороны, не бывает ни у кого идеальных руководителей. Задача у руководителя большая, не буду её всю описывать, но команда часто проверяет руководителя на прочность.

Самое яркое я видел ещё в продакшене. Я присмотрелся к одному режиссёру, наблюдал за ним. В какой-то момент он не знал, что сделать, и вся команда (сорок человек) сразу опустили руки, у них пропала улыбка, пропал темп мгновенно. И потом он такие титанические усилия приложил, чтобы снова восстановить работу.

Команда постоянно готова проверять тебя на прочность. Это очень важное правило, которое многие руководители просто не выдерживают. И получается, если он не придумал мудрого слова, какого-то мудрого наставления, он априори сразу становится токсичен для сотрудника («он делает всё не так», «он нас не хвалит», «он слова выбирает не те»). Они сразу перестают замечать всё то хорошее, что для них сделал руководитель.

Я такое часто замечал. И на своей шкуре тоже почувствовал. У меня была сотрудница, которая во всём была молодец. При чём я позволял неограниченное количество отпусков до коронавируса, зарплатная мотивация была хорошая, всё классно и здорово. С другими сотрудниками она себя хорошо вела, все её очень любили. Но в какой-то момент кукуха поехала и началась такая история: «Ты говно, ты как руководитель — абьюзер, ничего не ценишь». Послы был такой: «Ты всё абсолютно делаешь плохо». Будто ничего никогда хорошего не было и в её глазах (с т.з. сотрудника) руководитель стал токсичным (я даже слышал в свою адрес фразу, что я жизнь испортил человеку). Если не брать это за чистую монету — это данность, с которой руководителю всегда приходится работать.

Но есть и явные ошибки, которые руководители допускают. Например, некорректная риторика. Зачастую руководителю понятно, что нужно. Он приходит к сотруднику и, ставя ему задачу, подбирает неправильные слова. И тут часто возникает история, когда хотел сотрудника подбодрить, мотивировать, а в итоге демотивировал. Из этого разряда фразы «Ты же сможешь», «Ты же сделаешь». Они вроде как выказывают такое доверие к сотруднику, но человек может воспринимать это как то, что его зажимают. Не знаю, как это происходит в головах, но такое возникает.

Очень важно понимать, что у сотрудника иногда отсутствует контекст. Условно — наша компания движется к светлому будущему, такая-то цель описана, хотим такую-то долю рынка занять, у нас есть определённые шаги к этому. Поэтому, когда приходишь с новой задачей к сотруднику, держа в голове этот контекст, а у сотрудника его в голове нет, может возникнуть жёсткая декоммуникация. Она потом перерастает в токсичность, потому что у сотрудника возникает неопределённость, непонимание цели работы. Ему постоянно нужно напоминать об этом, а многие руководители об этом забывают.

Ещё классика — руководитель присваивает чужие заслуги и обесценивает вклад сотрудников. Мы, как агентство, часто с этим сталкиваемся. Например, мы выиграли тендер, отыграли и всё классно сделали, а потом заказчик или директор по маркетингу пишет, какой он молодец в колонке состава. Исполнителя это очень сильно цепляет.

Ещё один вид токсичности — это когда руководитель ведётся на манипуляции команды. Он вроде сначала пытается быть хорошеньким, всем нравиться. А потом срывается, кричит, начинает сквернословить. И это такой спусковой крючок для токсичности. Это та история, когда рыба гниёт с головы.

Ицхак Адизес в своей книге «Идеальный руководитель» вывел очень хорошую классификацию руководителей вообще. И каждый руководитель её должен знать, чтобы не является таким спусковым крючком для токсичности сотрудников.

Но, если подытожить, чаще всего за руководителями я замечал именно неправильный подбор выражений. Они губительны, поэтому всегда нужно выбирать риторику, тональность и учитывать особенности каждого человечка.

Как токсичные люди влияют на коллектив

Люди так устроены, что влияют друг на друга (позитивно или негативно) — это неизбежно. Токсичность — это негативное влияние.

Как оно появляется? Начинает расти паразитизм — перекладывание ответственности, нежелание выдумывать решения. Есть люди, которые, наоборот, стремятся вести себя хорошо, вопреки тому, что кто-то начинает себя неадекватно вести. Однако большинство, например, начинают практически цитировать человека, который уволился в результате токсичности своей. Это постепенно давит на всех. Даже те, кто понимает, что токсичность — это плохо и стараются этому противодействовать, в какой-то момент всё равно допускают разного рода эмоциональные выплески.

Плюс самая важная штука в таком процессе — руководитель теряет свой авторитет. Если проводить взаимосвязь, то следствие потери авторитета — снижается скорость, снижается вовлечённость в процессе, больше ошибок и неточностей происходит. Даже если в коллективе профессионалы, они начинают допускать какие-то детские ошибки, потому что у них теряется момент критики и вовлечённости, сбрасывается ответственность от токсичности окружающих. Хочешь или не хочешь, часто копируется эта модель поведения.

Отсюда те самые менеджеры-почтальоны, которые просто перебрасывают письма туда-сюда, усложняют жизнь дизайнерам и другим специалистам. Руководитель в такой ситуации теряет авторитет, спускается на уровень менеджмента, потому что сотрудники какие-то стратегические задачи уже не хотят выполнять.

Если сравнивать с какой-то армейской подготовкой: когда левый фланг демотивировался, надо резко что-то менять, а это несёт определённые затраты физические и эмоциональные, люди быстрее устают.

Заключая мой длинный спич, хочу сказать, что от токсичности люди быстрее устают и быстрее выгорают.

Как с токсичными людьми бороться

Я сторонник более частых встреч. И есть встречи из разряда «Давайте пиццу поедим, посмотрим кейсы», а есть встречи более регламентированные, которые позволяют ребятам что-то по работе обсуждать.

Дисциплина. Она позволяет отбрасывать всё эмоциональное и всё систематизировать, поддавать неким правилам. Система координат в коллективе должна быть хорошо выстроена. Люди должны чётко понимать, что хорошо, а что плохо. Для этого, опять-таки, нужно проводить встречи, прилюдно либо хейтить, либо хвалить.

И тут важно сказать. Часто считают, что, если руководитель прилюдно делает замечания, значит он токсичный. Я считаю, что открытость должна быть, главное — правильно выбирать риторику. Не выставлять виноватым, а давать советы.

Мне кажется, что прилюдно хейтить — это недопустима история на любом уровне отношений. Начиная со школы, когда учитель ругает ученика при всём классе. То же самое, когда руководитель делает это перед всем коллективом. Эта открытость работает, когда руководитель говорит открыто, но тет-а-тет. Публично делать это — это унизительно.

У меня был пример с коллегой. И я понял, что эта штука работает. Допустим, у тебя человек токсичный, ты уже и так к нему подошёл, и так сказал, но он никак не воспринимает эту критику. Но на него есть влияние других людей. И тихое увольнение, зачастую, ничего не несёт за собой. Просто мы избавились от человека. Для системы выстраивания координат, нужно хотя бы один раз, когда понимаешь, что с человеком нужно расставаться, на общей встрече выказать своё отношения и объяснить, почему оно такое, чтобы у других сложилось представление, как делать плохо.

Показательная порка такая?

Да. Она очень важна. Нельзя всё время быть хорошим. Так устроен русский человек, так это работает. Страхи перед руководителем, лёгкий трепет перед руководством должен быть. В последнее время, я так замечаю, это почти отсутствует.

Потому что все хотят быть своими в доску.

А потом из-за этого люди садятся на шею, перекладывают свою ответственность. Это плохо, потому что сотрудники должны работать. И задач у них всегда должно быть больше, чем они могут вытянуть.

Я одно время, где-то года полтора назад, был очень отстранённым, не обедал даже с ребятами. Сейчас как-то более-менее общаюсь с ними, но стараюсь при этом выдерживать дистанцию, потому что у меня была ситуация лет шесть назад. Я в диалоге позволяю себе нецензурную лексику и могу шуточно так послать человека нахрен. Но меня в обратную сторону маленький круг людей мог тоже послать, и я не воспринимал это как обиду или нарушение дистанции. Потом к нам пришёл человек, который со стороны увидел это, подумал, что ко мне все так могут обращаться, и стал со стороны вкидывать какие-то такие фразочки. И мне пришлось его стопорить в этом, потому что он неверно понял ситуацию.

Руководитель должен определить, что хорошо, а что плохо. Это как раз культура компании. С таким составленным документом можно к человеку подходить и говорить: «Смотри, у нас такой-то слайд есть, в котором написано, что, если тебе что-то не нравится — засунь себе это в одно место».

Презентация «Мы так не делаем, мы так не говорим».

Да.

Ещё вывел для себя такую штуку. Если ты об этом думаешь, значит у тебя на это есть время. Соответственно, тут должна быть тоже система координат, когда человек не задумывается, как к нему относятся (хорошо или плохо), просто сидит и делает. Удалёнка в этом плане хороший инструмент, который позволяет избегать нытиков, которые могут возникать.

Также записал себе, как инструменты борьбы с токсичностью. Они банальные, но многие об этом забывают, конечно же.

Одно из них — не давать ложных обещаний. Это больше к руководству. И та тема, которую мы затронули, про документ и дисциплину сюда подходит. Чтобы не было такого, когда человек к тебе приходит, а потом говорит: «Ой, а я думал, что тут по-другому, что я буду заниматься этим, почему у вас так сложно».

Мы в прошлом выпуске как раз с Юлей Княжанской говорили о том, что куча проблем на работе возникает из-за того, что работник при устройстве в компанию не говорит о своих ожиданиях от работы. Если бы говорил, многих проблем можно было бы избежать сразу.

Да. Если человек не может сам говорить, надо давать ему такую тему для обсуждения — встречи, документики корпоративной культуры. И если с чем-то не согласен, сразу есть на что сослаться.

Весь инструментарий в таких документах должен быть очень чёткий, начиная с того, как мыть посуду в офисе, заканчивая тем, как выполнять ту или иную задачу. И это должно быть в простом и быстром доступе для всех людей.

Блиц-опрос

Какими инструментами ты пользуешься в работе?

Мы уже много лет пользуемся Asana и Google Документами. Много чего использовали, но это нам больше всего пока подходит.

Какие привычки тебе помогают или, наоборот, мешают в работе?

Мне очень мешает привычка панибратства, желания пообщаться с людьми и потусить с коллективом, потому что в команде все интересные, классные. Но потом, чаще всего, такое общение и доверие перерастает в злоупотребление.

Из хорошего — у меня быстро включается такой режим аларма, когда нужно быстро сконцентрироваться, принять решение и, если случается сложная задача — оперативно её предвидеть или решить. Но и у этого есть обратная сторона, если мой риск-менеджмент не сработал, и я нарвался на какую-нибудь ерунду, у нас что-то полетело, я на недельку в депрессию небольшую ухожу.

В чём проявляется депрессия?

Я пытаюсь сначала в зале выплеснуться, веду дневник какое-то время. Это хорошо, кстати, чтобы токсичность в себе выявить. Если не помогло, я превращаюсь в ноющего. К сотрудникам или директорам я не иду, не выплёскиваю на них это. Я друзей своих мучаю в этом плане.

Какие навыки важны для человека, который в современном мире хочет быть нужным и полезным?

Поиск первоисточника. Это очень важный навык, потому что сегодня много подмен понятий.

Терпение. Это важно на всех уровнях (специалисты, менеджеры, директоры). Это навык, который нужно развивать, как мышцу.

Находить во всех негативных ситуациях варианты, как решить ситуацию в свою пользу, вывести решение в хорошее русло.

Навык поиска изобретений. Когда нет ничего, но ты придумал что-то для решения и процесса.

Как ты относишься к откладыванию задач на потом?

Откалывать задачи, в общем-то, неплохо. Другой вопрос, что есть задачи, которые нельзя откладывать. Сначала нужно приоритетность задач выставлять, а потом уже их порядок. Выполнять все задачи нереально, но важно понимать, что можно отложить.

У нас в креативе это работает как. Когда пришёл бриф, ты не можешь сразу придумать хорошую идею. Сначала надо походить, набраться знаниями, референсами, опытом, вдохновиться, пропитаться темой, куда-то подсмотерть. И бывает, что идея приходит через несколько дней, а бывает через месяц. Я недавно ночью закончил работу над одним кейсом, за день до сдачи отправил и клиент сказал: «Круто!». Но не из-за того, что я такой крутой, а потому что откладывал и собирал потихонечку разное, наполнялся.

Что посоветуешь почитать, послушать, посмотреть? Полезного для работы, продуктивности?

Мне сложно всегда что-то советовать. Потому что я какой-то путь прошёл, что-то себе в голове поломал. И то, что для меня понятно и так, другим нужно только узнать. Поэтому я посоветовал бы для начала задавать себе вопросы «Чего я хочу?», «Куда я стремлюсь?» и так далее. И вот если на такие конкретные вопросы искать ответы, тогда книжки помогут.

Я перечитал много всего. Каких-то конкретных и ярких, которые что-то поменяли, наверное, нет. Они все понемногу что-то постепенно меняли во мне, в практике, карьере.

Нужно расширять кругозор и не зажиматься, читая книги только по работе. Нужно что-то из психологии, что-то из художки.

Про креативное советую почитать «Нейромаркетинг» Роджера Дули.

Сам сейчас читаю «Искусство побеждать» Суворова. Там прекрасный слог, без лишней воды всё чётко, понятно, трезво и местами иронично. Там размышления человека, который не понёс ни одного поражения. Это очень вдохновляет. Руководители там найдут много полезного о том, как управлять людьми и командой.

Плюс такой лайфхак, который я для себя открыл — краткий пересказ прочитанных книжек. Что-то забывается, а перечитывать же уже не будешь полностью. Тут краткий пересказ помогает восстанавливать то, что ты себе когда-то заприметил, но со временем забыл.

logo

Полезные статьи у тебя в почте раз в неделю

Скрыть

Article Другие статьи

Также советуем почитать

Читать другие статьи →