Слушай аудиоверсию этой статьи в нашем подкасте:
Я много слышал про теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC) Элияху Голдратта, но никогда не вникал в суть. В принципе, я такой не один — в отличие от Agile и тому подобных «модный штук», у нас в стране TOC не сильно популярна. Некоторые компании эту методологию управления используют (причём довольно успешно), но не рассказывают об этом направо и налево, ведь теория ограничений им кажется само собой разумеющейся. И если разобраться… это действительно так.
Суть теории ограничений
TOC предлагает рассматривать компанию, как цепь взаимосвязанных процессов, и считать, что на её общую эффективность влияют не только отдельные звенья, но и связи между ними. Аналогия с цепью тут не просто так. Как в металлической цепи может быть слабое звено, из-за которого надёжность всей цепи снижается, так и в компании может быть неэффективный процесс, из-за которой эффективность всей системы снижается.
Проще всего разобраться на примере. Представь цепочку поставок молока в магазины (я не гарантирую, что в моём примере она правдоподобная, но, что называется, «я так вижу»). Сперва молоко добывают на ферме, затем отправляют на завод, где стерилизуют и упаковывают в тару. Следом молоко отправляют с помощью логистической компании в магазин, где продают его конечным потребителям. Допустим, у каждого этапа есть своя пропускная способность — сколько бутылок молока может пройти через этап за период времени:
- ферма может произвести 13 бутылок в день,
- завод за день может выпустить 7 бутылок,
- автомобильный парк логистической компании позволяет перевозить в день сразу 23 бутылки,
- а спрос в магазине достаточный, чтобы продавать по 15 бутылок в день.
Но вот вопрос: сколько на самом деле бутылок молока в день будет продавать магазин? Правильно, 7 штук. Реальная эффективность логистической службы и магазина будет равна эффективности завода, несмотря на их потенциально высокую пропускную способность. Короче:
Эффективность всей цепи равна эффективности самого слабого её звена.
В моём примере завод — это ограничение, «бутылочное горлышко», узкое место, которое тормозит всю систему поставок. Но в то же время — это точка роста.
Рост компании всегда чем-то ограничен, это нормально. Ограничений может быть несколько, но в моменте на систему сильнее всего влияет только одно. Найти его и устранить — главная твоя задача, если ты хочешь оптимизировать процессы и ускорить рост. Самое неправильное, что здесь можно сделать — начать работать над всеми ограничениями сразу. Это ни к чему не приведёт и только сожжёт ресурсы. Вместо этого сосредоточься на каком-то одном ограничении, которое сильнее всего сдерживает рост компании.
Типы ограничений
Ограничений, которые могут мешать компании достигать цели, может быть очень и очень много. Но есть несколько классификаций, которые помогают быстро охватить все. Например, очень популярно делить ограничения на:
- ограничение мощности – когда явно не получается выдать нужный результат за отведённое время (молокозавод из моего примера);
- ограничение времени — когда компания не может быстро принимать решения и подстраиваться под рынок;
- ограничение рынка — когда спроса недостаточно для развития компании;
- ограничение парадигмы — когда сотрудники компании что-то себе придумали, и теперь это мешает эффективной работе;
- физическое ограничение — опять возвращаясь к примеру с производством молока, это может быть проблема с нехваткой машин у логистической компании;
- ограничение политики компании — когда в компании есть определённые регламенты, мешающие росту эффективности производства (например, когда для отправки машины с завода в магазин нужно загрузить её на 100%);
- ограничение отдела продаж — когда любые сложности в процессе продажи могут привести к их снижению.
Но лично мне больше нравится делить ограничения по двум признакам:
- материальность:материальные ограничения — любая нехватку ресурсов: денег, людей, оборудования и т. п.;нематериальные ограничения — дефицит спроса и знаний, сложности в законодательстве или политике компании;
- отношение к системе:внутренние ограничения — компания производит меньше, чем требует рынок (проблема может быть в плохом оборудовании, нехватке людей и т. д.);внешние ограничения — компания производит больше, чем требует рынок.
Как управлять через ограничения
Теория ограничений — это методология менеджмента, а значит с её помощью можно управлять процессами компании, оптимизировать их, чтобы повысить эффективность. Для этого следуй пяти последовательным шагам.
- 1. Найди ограничение. Если этого не сделать, все дальнейшие действия не будут иметь смысла. В одном из следующих материалов я расскажу о методах поиска ограничений, но для начала будет полезно и просто задать себе простые вопросы, типа «Где в цепочке рабочих процессов узкое место?» (это только звучит глупо, а на самом деле мы не часто об этом задумываемся).
- 2. Ослабь ограничение. Прежде чем прикладывать значительные усилия для устранения ограничения, попробуй его ослабить — например, как-нибудь повысить производительность минимальными средствами. Если ограничение не получится так устранить, ты хотя бы поймёшь, как в принципе можно ослабить его влияние на работу всей компании.
- 3. Привяжи все активности к ограничению. Проверь, все ли активности связаны с найденным ключевым ограничением (напоминаю, что оно может быть всего одно за раз). Если что-то не связано, попробуй эту связь создать. Дело в том, что в большинстве компаний далеко не все процессы связаны с ограничением — многие из них существуют просто потому что нам кажется, будто они «сыграют роль в будущем». Основной смысл в том, чтобы оставить только процессы, связанные с ограничением — тогда рост эффективности после его устранения будет максимальным.
- 4. Сфокусируйся на устранении ограничения. Если после всех предыдущих шагов ограничение не уменьшилось и не исчезло, нужно направить на это все ресурсы. Экспериментируй и пробуй новые тактики, пока не избавишься от ограничения. Возможно, для этого потребуются дополнительные инвестиции и значительные изменения в компании, вплоть до смены бизнес-модели.
- 5. Повтори. Этап очень условный — он нужен только для того, чтобы подчеркнуть цикличность работы по TOC. Итак, когда с одним ограничением разберёшься, тебе потребуется найти следующее, сдерживающее работу компании. Постоянный самоанализ — важная часть теории ограничений.
Не распыляйся, фокусируйся на ключевых ограничениях, не дающих компании работать максимально эффективно. Последовательно устраняя узкие места, ты сможешь за короткое время многократно увеличить производительность всей системы в целом. Для этого следуй циклу из пяти шагов, который я описал выше.
