Что такое ограничения проекта
Ограничения
Ограничения проекта
(на англ. — project constraints или project restrictions) — это факторы, которые влияют на возможность проектной команды реализовать проект
Ограничения определяют границы возможного в работе. Они связаны с разными внешними и внутренними факторами, которые сужают выбор команды, влияют на ресурсы и определяют допустимые параметры проекта.
❗️ Понимание, что именно выступает ограничением в проекте, важно для эффективного планирования и оценки реализуемости проекта.
Ограничения — одно из простейших и базовых понятий, но его не всегда понимают правильно и путают с другими: например, переменными проекта и допущениями.
Что ещё нужно знать про ограничения в проекте
Ограничения в проекте — это что-то, что принимается как данность и свершившийся факт. Ограничения ещё называют предельными факторами. Это подчёркивает: ограничения не просто пожелания, а реальные лимиты, которые нельзя игнорировать.
Здесь ограничения можно спутать с допущениями. Допущения — то, что кажется или считается истиной на данный момент. Это возможные риски или изменения, которые зависят от множества факторов — причём часть из них определить заранее сложно.
Ограничения — истина, которая не изменится. Это вводные, которые определяют рамки проекта на старте
Об ограничениях важно договориться «на берегу» с двумя сторонами — заказчиком и спонсором. Их фиксируют в документах по проекту — уставе или резюме проекта. Если ограничения не могут быть прописаны в уставе или их слишком много, лучше занести их в реестр рисков.
Ограничения в проекте для каждого случая будут свои, но наиболее значимые и часты такие:
- Время. Самое главное ограничение — проект всегда должен быть реализован к конкретной дате.
- Бюджет. Ещё одно ограничение, без которого не может существовать проект, — определённая, ограниченная сумма, выделенная на работу.
- Объём работ, или Scope. Определяет содержимое проекта, конечный результат. Тут ограничение менее жёсткое, потому что какие-то части результата могут отличаться от первоначального плана. Однако верхнеуровневое содержание объёма остаётся неизменным.
- Человеческие ресурсы. Это ограничение тоже можно изменить — за счёт новых людей в команде. Но даже расширенная команда не бесконечна и ограничена в возможностях и действиях.
- Риски. Часть рисков, которые определены однозначно, станут предельными ограничениями, а другие останутся допущениями.
- Зависимости. Это связи между этапами и частями проекта. Например, одна задача может не начаться, пока не будет завершена другая.
- Законодательные и нормативные требования. Это всегда жёсткие ограничения.
- Географические ограничения. Местоположение проекта может создавать ограничения, связанные с логистикой, климатом или доступностью ресурсов.
- Доступность информации и знаний. Здесь имеет вес отсутствие необходимой информации или экспертизы.
- Этические соображения. Пределы допустимого и недопустимого в работе и в результате.
Существует популярная концепция для определения ограничений проектов — треугольник управления проектами.
Это метафорическая концепция из мира проджект-менеджмента, которая постулирует: любой проект ограничивают объём, бюджет и сроки. Внутри этих ограничений «находится» качество — то есть уровень конечного результата.
Подход треугольника подчёркивает, что задача проектного менеджера и руководителя проекта — сохранять баланс между тремя ограничениями во имя наилучшего качества работы.
Треугольник управления проектами — хорошая концепция для упрощения оценки ограничений, но она не учитывает все возможные предельные факторы.
Существуют разные инструменты и подходы для управления ограничениями.
Например, в гибких подходах и методологиях ограничения фиксируются в основном проектном документе, причём довольно жёстко. Это могут быть сроки и бюджет.
При этом в процессе выполнения задач больше гибкости в работе с ограничениями.
Спринт (отрезок времени, за который команды выполняет задачи) пусть и ограничен временем, но внутри него команда подвижна в выборе методов и конкретных задач.
Также есть ограничение на количество задач, находящихся в работе одновременно, — WIP-лимиты. Это примеры наиболее практических инструментов в управлении ограничениями.
В предиктивном подходе Waterfall ограничения жёстко фиксируются на старте работ и изменениям не подлежат, как и изначальный план.
Одно остаётся актуальным для всех методов и подходов.
Понимание ограничений и управление ими — критически важный шаг для успешного планирования, выполнения и завершения проекта. Если неправильно определить или оценить значение одного из ограничений, проект может не уложиться в сроки или показать неудовлетворительный результат.
Подписаться 
