Содержание:
Как Катя оказалась в SETTERS и чем сейчас там занимается
Про чувство вины и ответственность менеджера
С какими ещё рефлексиями сталкиваются менеджеры, и как их проживать
Делегирование и принцип «Если много задач — возьми ещё одну»
«Друлега» и построение команды
Про недоверие со стороны сотрудников
Как Катя оказалась в SETTERS и чем сейчас там занимается
Сейчас я проектный директор коммуникационного агентства SETTERS. Моя основная задача – делать так, чтобы все проекты и команды агентства работали эффективно и приносили много денег. Это говоря простым языком, не переводя в KPI.
Весь менеджмент агентства сосредоточен в моём отделе – это более пятидесяти человек. Этот отдел постоянно растёт, потому что я занимаюсь также развитием и командами.
А как ты оказалась в SETTERS?
Всё началось в 19 лет. Когда я училась на втором курсе в университете на специалиста по рекламе и связи с общественностью (я тот редкий тип людей, который работает по профессии), меня нашла моя первая работа. Мой друг увидел где-то вакансию на должность копирайтера и предложил мне заполнить тестовое. Я отправила его и меня взяли в агентство. До выпуска я там проработала, но на должности копирайтера всего полтора месяца. Я с самого начала стала лезть во все процессы, смотреть, где и что можно исправить, как можно работу ускорить. Руководителям это понравилось, поэтому уже через полтора месяца я стала проектным менеджером. Хотя это больше напоминало должность человека «руки-ножницы», потому что я занималась ещё ивентами, маркетингами и операционкой.
Следующая точка – я переходила из должности в должность в этом же агентстве, брала на себя больше ответственности. Университет закончился, я наработала себе хорошее портфолио, мне присылали оферы другие компании. Забыла сказать, что я жила и училась в Новосибирске. Я подумала, что меня ничто не держит, поэтому купила билеты и уехала в Москву. Конкретной цели устроиться в SETTERS у меня не было, я отправляла резюме во многие места. Но наши пути пересеклись с Женей Давыдовым, и мы договорились встретиться и пообщаться. Тогда SETTERS только начинал своё путь, было человек десять в команде и ни одного кейса, ни одного выигранного тендера. Я пришла туда как проектный менеджер и начала свой путь как старший менеджер, как руководитель отдела и как проектный директор. Сейчас я с командой уже пятый год.
И вот сейчас мне 26 лет и у меня уже большой опыт именно управленческой работы, работы с командой.
Про чувство вины и ответственность менеджера
Объясню, откуда появилась фраза «Во всём всегда виноват менеджер». Я говорю её обычно в команде, лекциях, которые читаю, и люди расстраиваются. А я просто готовлю их в жизни. Объясню, про что это.
Всё отталкивается от задач. Когда начинается проект, встаёт вопрос, за что будет отвечать менеджер. Обычно говорят, что менеджер отвечает за KPI, но там всё гораздо шире. Он следит за рентабельностью проекта, сметой, контролирует работу команды, на нём также клиентский сервис. Плюс на нём постановка задач. Поэтому все эти пути сводятся к тому, что если что-то одно менеджер не проконтролировал, то он виноват. На примерах проще разобрать. Если не нравится результат проекта, значит менеджер неправильно подобрал команду. Если кто-то сделал неправильный макет, значит менеджер не уследил или не собрал нужную информацию для этого. Ну и так далее.
Именно поэтому на менеджера проще всё свесить. И со стороны команды, и со стороны клиента. И чем больше зона ответственности, тем больше ты за всё виноват. Например, сейчас на позиции руководителя руководителей, любая их ошибка так или иначе долетит до меня.
Но есть и обратная сторона. И в положительных моментах тоже виноват менеджер. Например, если проект выстрелил.
Ключевой момент, наверное, в том, что происходит размытие ответственности. Будто разработчики, дизайнеры и копирайтеры не виноваты, а только менеджер виноват, потому что не проконтролировал.
Тут дело специфики. Я в наших командах стараюсь наделять менеджеров функционалом, чтобы он мог влиять на то, чтобы заменить какого-то члена команды или пригласить кого-то на аутсорс. Его голос важен. А если голос важен – это налагает определённую ответственность. Я вообще за то, чтобы в команде был один или два человека, с которых можно спросить. Потому что если ответственны все, то ни ответственен никто.
С одной стороны твой тезис может быть слегка обиден для тех, кто приходит на работу, раскидывает задачки нужным специалистам и не готов взять на себя ответственность за то, как они будут выполняться. А с другой стороны, он позволяет либо развивать, либо подбирать менеджеров, которые в перспективе могут стать отличными руководителями. Бывало ли у вас такое, что данный подход «Во всём виноват менеджер» отпугивал людей?
Сейчас я поддерживаю такой тезис – «Нанимай медленно, увольняй быстро». Мы сейчас очень тщательно подходим к отбору, поэтому люди, которых отпугнула бы такая ответственность, просто не доходят до финальных этапов интервью.
С какими ещё рефлексиями сталкиваются менеджеры, и как их проживать
«Я не делаю ничего важного». Это исходит из того, что почти у всех специалистов есть какой-то видимый результат работы: дизайнер сделал макет, копирайтер написал текст. А работа менеджера неосязаема, поэтому бывает, что спустя какое-то время каждый менеджер начинает думать, что он ничего не делает. И здесь возникает необходимость объяснить, в чём вообще ценность менеджерской работы.
Обычно я на примере объясняю ценность менеджера. У нас был проект, в котором менеджер замалчивал информацию о том, что в некоторых процессах сбой и что-то идёт не так. Он приходил и говорил: «У нас всё окей, запускаемся». По итогу нам позвонил клиент, негодовал и просил вернуть деньги, потому что запуск запланирован через неделю, но ничего не готово. Клиент, естественно, медийный, крупный. Это имиджевые потери, и мы были не в лучшем положении. Я взяла все менеджерские задачи на себя, созвонилась с клиентами, уточнила все детали. Мы переделали проект и сдали его за полторы недели. Клиент остался доволен и потом вернулся к нам.
Я всегда советую в таких случаях, чтобы ощущать свой труд, заворачивать свои работы в кейсы. Тогда результат и значимость будут ощутимы. Плюс получать фидбек от команды.
А что ты посоветуешь делать с болью по поводу того, что менеджер за всё ответственен.
Во-первых, как я и говорила, посмотреть на это с другой стороны. Не только за всё плохое, но и за всё хорошее ответственен ты.
Ну и, если это реально твоё, то ты будешь ещё больше челенджить, брать на себя больше ответственности.
Делегирование и принцип «Если много задач — возьми ещё одну»
Когда у вас гипер-много дел и вам кажется, что вы тонете в ответственности, возьмите ещё пару дел. Тогда вы начинаете всё делать чётче, быстрее и отметаете всё ненужное.
Тут всё зависит ещё от типа личности. В моём случае, даже в периоды, когда я перерабатывала, мне нравилась моя работа и то, что я делаю. До точки «Я больше не хочу, я устала» я ни разу не доходила.
«Друлега» и построение команды
Если говорить про SETTERS, то, когда меня назначили руководителем, у нас уже были менеджеры. Это были не те люди, которых я взяла на работу.
Как поэтапно дальше выстраивалась моя работа. Меня из старшего менеджера назначили руководителем. Как это было для команды – я была «друлегой» (друг и коллега), а тут «Здравствуйте, я ваша начальница». Было непонятно, что делать и я двигалась по наитию. Мне хотелось работать не по каким-то фреймам, а двигаться «от людей». Первое, что я сделала – общалась с каждым менеджером лично, вырисовывала портреты специалистов, которые уже были в отделе, и думала, что я могу с этим сделать, чтобы что-то вырастить. Свои цели и задачи на отдел я соотносила с людьми, которые в нём работают. Но уже тут начались несостыковки (и наоборот). Я поняла, с чем я могу работать, а с чем не могу, кто готов идти дальше, а кто не готов. Со многими людьми мы в скором попрощались, потому что многое нельзя исправить (например, мы хотели расти, брать большие проекты, а человеку, который в маленьком проекте чувствует себя хорошо и ноутбук закрывает ровно в пять вечера, это не нужно).
Когда я стала набирать свою команду, под конкретные цели и задачи, у нас всё лучше выстроилось. Люди изначально понимали, какие у нас запросы, что я как руководитель достаточно жёсткая. И я понимала, что это за люди, смогу ли я с ними дальше идти.
Сейчас у нас гибрид – есть люди, которые работали в начале, но большая часть команды – это те, кого нанимала я.
Про недоверие со стороны сотрудников
Этот барьер я преодолела ещё в начале своего пути, когда в двадцать лет пришла на встречу с клиентом, а там оказался отец моего одногруппника. Было неловко, но такие моменты обычно исчезают после первого брифинга, презентаций и классного итогового результата.
Если говорить про работу в команде, то сначала доходило до того, что кто-то просто не делал мои задачи к дедлайну. Я дала понять, что я не отстану, несмотря на то что я молодой специалист. Я каждый день подходила, писала, звонила, контролировала. По итогу все поняли, что задачи – это задачи, и мы стали строить по-другому строить процессы.
Про ошибки и гиперконтроль
Яркий пример: большая часть моей команды вначале находилась в Петербурге, когда я жила в Москве. Всё управление было частично удалённым, сложно было за всем следить. Поэтому случались провалы и ошибки. Например, у нас в Питерском офисе были камеры, и я какое-то время смотрела через них, как работает моя команды. Я поняла, что никто из них не приходит на работу в десять. Начала писать им и спрашивать, почему они ещё не на работе. Я даже пробовала их заставлять писать объяснительные. Это не сработало, и мы стали разбираться, почему так происходит. Но вот такой период с гиперконтролем у меня был. Я пыталась этим скрыть какую-то свою неопытность, но так это не работает, конечно же.
Сейчас я ухожу в гипердоверие и это приносит больше плодов.
А как ты сейчас относишься к тому, чтобы следить за тем, что делает сотрудник?
Сейчас для меня самое важное, чтобы сотрудник выполнял свои задачи и результат его работы. Если он успевает это делать за час в день – пусть. Если он справляется со своими задачами, но во время рабочего дня смотрит TikTok, я его за это не наругаю. У меня есть ребята, которые в течение дня тянут с задачей, а потом садятся в восемь вечера и за час делают столько, сколько другой сотрудник за восемь часов.
А что ты делаешь с людьми, которые откладывают до вечера?
Зависит от специфики проекта, насколько менеджер вовлечён в процесс, насколько необходимо его постоянное присутствие и контроль.
Про развитие сотрудников и мотивацию
Развитие команды тоже входит в мои обязанности. Я начала растить руководителей творческой группы из менеджеров, готовя их к тому, что часть их задач будет административной. Получилось так, что мы стали строить пирамиды из групп. И тут важно найти и научить тех самых руководителей, которые в дальнейшем будут учить свои команды.
А в чём мотивация менеджера развиваться, кроме зарплаты?
Чем выше грейд, тем сложнее проекты ты можешь брать. Джуниор может брать максимум ведение социальных сетей (хотя даже на этом этапе проекты сложные), а синьор-менеджер – ещё съёмки, разработку мерча, наружку и прочее. Когда ребята видят масштабные проекты, они хотят к ним тянутся.
Блиц-опрос
Какими инструментами ты пользуешься в работе?
Битрикс24. Не то, чтобы я за эту CRM, но такой инструмент важен в работе.
Notion — там веду личные статусы и задачи. Ничего лишнего, классный формат.
Все задачи и встречи веду в Google.Календаре.
Ещё один сервис – Miro. Там удобно строить карты, штормить.
Какие лайфхаки ты используешь в работе?
Если я вижу, что вопрос, который мне задаёт в переписке менеджер, может быть решён им самостоятельно – я не отвечаю полчаса или час. Учу всех тоже так делать.
Как выглядит твой тайм-боксинг?
Я ставлю в одни слоты свои задачи, которые идут из месяца в месяц, а параллельно с этим раз в неделю актуализирую текущие задачи и задачи, которые мне ставят другие сотрудники.
С чего ты начинаешь свой рабочий день?
Я всегда проверяю почту и мессенджеры. А после просматриваю календарь и актуализирую встречи и задачи на день.
Какие привычки тебе мешают и помогают в работе?
Помогает структурность во всём. И не только в работе, но и в личной жизни. У меня даже отпуск в Notion был детально расписан.
Мешает резкость и жёсткость в решениях.
Какие навыки ты считаешь важными для человека, который хочет быть востребованным в современном мире?
Настоящее желание учиться. Умение решать проблемы и предлагать решения. Многозадачность.
Ты веришь в многозадачность?
Я хочу в неё верить.
Как ты относишься к откладыванию задач на потом?
Мне кажется, этот тезис – это ловушка. Все мы знаем, что все отложенные задачи рано или поздно догонят. Но я за здоровую приоритезацию и отказ от ненужных задач.
Что почитать
Советую курсы SETTERS EDUCATION. Не из рекламы, а личного опыта. Я сама, когда начинала, читала много книг по управлению, проходила курсы, но не хватало какой-то основной выжимы, адаптированной под реалии и управление проектами. Мы в своих курсах даём именно это.
Из книг выделю несколько. «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони — это хорошая история про то, что может уничтожить любой коллектив. «Сначала скажите "нет"» — она про любимое слово, которые позволит отказаться от ненужных задач и странных дискуссий. Также советую всегда читать истории реальных людей и компаний, например, «Сильнейшие» от Патти МакКорда про Netflix и «Сага об ИКЕА» Бертли.
Подписаться 
