Решения

Chevron

Возможности

Chevron

Задачи

Режим Календаря
Контролируй загрузку с помощью календаря на день и...
Тёмная тема
Пощади свои глаза и эффективно работай даже в тёмн...
Режим Досок
Следи за рабочими процессами через полностью касто...
Подзадачи
Создавай подзадачи до 6 уровней вложенности. Испол...

База знаний

Текстовый редактор
Блоки помогут создать структурированную базу для х...
Папки
Распределяй документы по разным папкам, чтобы было...
Файлы
Добавляй к документам файлы, чтобы хранить всё в о...
Обложки и аватарки
Кастомизируй документы, как тебе нравится.

CRM

Множество воронок
Создавай неограниченное количество воронок продаж...
Клиенты
Веди информацию о текущих и потенциальных клиентах...
Комментарии
Добавляй важные комментарии к каждой сделке, чтобы...
Компании
Храни информацию о компаниях-клиентах — реквизиты,...

Воркспейсы

Помодоро-таймер
Работай короткими продуктивными сессиями и делай н...
Логирование действий
Отслеживай историю изменений команды внутри сервис...
Чаты для команд
Общайся с командой и обсуждай проекты и задачи.

Возможности

Chevron
← Назад

Tasks

Режим Календаря
Контролируй загрузку с помощью календаря на день и...
Тёмная тема
Пощади свои глаза и эффективно работай даже в тёмн...
Режим Досок
Следи за рабочими процессами через полностью касто...
Подзадачи
Создавай подзадачи до 6 уровней вложенности. Испол...

Wiki

Текстовый редактор
Блоки помогут создать структурированную базу для х...
Папки
Распределяй документы по разным папкам, чтобы было...
Файлы
Добавляй к документам файлы, чтобы хранить всё в о...
Обложки и аватарки
Кастомизируй документы, как тебе нравится.

CRM

Множество воронок
Создавай неограниченное количество воронок продаж...
Клиенты
Веди информацию о текущих и потенциальных клиентах...
Комментарии
Добавляй важные комментарии к каждой сделке, чтобы...
Компании
Храни информацию о компаниях-клиентах — реквизиты,...

Workspace

Помодоро-таймер
Работай короткими продуктивными сессиями и делай н...
Логирование действий
Отслеживай историю изменений команды внутри сервис...
Чаты для команд
Общайся с командой и обсуждай проекты и задачи.

Что такое теория ограничений

Time

4 мин.

Eye

2584

Теория ограничений Голдратта — штука очень очевидная и простая, но почему-то не очень распространённая. Разбираюсь, что это такое, зачем нужно и чего помогает добиться.
Что такое теория ограничений

Слушай аудиоверсию этой статьи в нашем подкасте:

Я много слышал про теорию ограничений (Theory of Constraints, TOC) Элияху Голдратта, но никогда не вникал в суть. В принципе, я такой не один — в отличие от Agile и тому подобных «модный штук», у нас в стране TOC не сильно популярна. Некоторые компании эту методологию управления используют (причём довольно успешно), но не рассказывают об этом направо и налево, ведь теория ограничений им кажется само собой разумеющейся. И если разобраться… это действительно так.

Суть теории ограничений

TOC предлагает рассматривать компанию, как цепь взаимосвязанных процессов, и считать, что на её общую эффективность влияют не только отдельные звенья, но и связи между ними. Аналогия с цепью тут не просто так. Как в металлической цепи может быть слабое звено, из-за которого надёжность всей цепи снижается, так и в компании может быть неэффективный процесс, из-за которой эффективность всей системы снижается.

Проще всего разобраться на примере. Представь цепочку поставок молока в магазины (я не гарантирую, что в моём примере она правдоподобная, но, что называется, «я так вижу»). Сперва молоко добывают на ферме, затем отправляют на завод, где стерилизуют и упаковывают в тару. Следом молоко отправляют с помощью логистической компании в магазин, где продают его конечным потребителям. Допустим, у каждого этапа есть своя пропускная способность — сколько бутылок молока может пройти через этап за период времени:

  • ферма может произвести 13 бутылок в день,
  • завод за день может выпустить 7 бутылок,
  • автомобильный парк логистической компании позволяет перевозить в день сразу 23 бутылки,
  • а спрос в магазине достаточный, чтобы продавать по 15 бутылок в день.

Но вот вопрос: сколько на самом деле бутылок молока в день будет продавать магазин? Правильно, 7 штук. Реальная эффективность логистической службы и магазина будет равна эффективности завода, несмотря на их потенциально высокую пропускную способность. Короче:

Эффективность всей цепи равна эффективности самого слабого её звена.

В моём примере завод — это ограничение, «бутылочное горлышко», узкое место, которое тормозит всю систему поставок. Но в то же время — это точка роста.

Рост компании всегда чем-то ограничен, это нормально. Ограничений может быть несколько, но в моменте на систему сильнее всего влияет только одно. Найти его и устранить — главная твоя задача, если ты хочешь оптимизировать процессы и ускорить рост. Самое неправильное, что здесь можно сделать — начать работать над всеми ограничениями сразу. Это ни к чему не приведёт и только сожжёт ресурсы. Вместо этого сосредоточься на каком-то одном ограничении, которое сильнее всего сдерживает рост компании.

Типы ограничений

Ограничений, которые могут мешать компании достигать цели, может быть очень и очень много. Но есть несколько классификаций, которые помогают быстро охватить все. Например, очень популярно делить ограничения на:

  • ограничение мощности – когда явно не получается выдать нужный результат за отведённое время (молокозавод из моего примера);
  • ограничение времени — когда компания не может быстро принимать решения и подстраиваться под рынок;
  • ограничение рынка — когда спроса недостаточно для развития компании;
  • ограничение парадигмы — когда сотрудники компании что-то себе придумали, и теперь это мешает эффективной работе;
  • физическое ограничение — опять возвращаясь к примеру с производством молока, это может быть проблема с нехваткой машин у логистической компании;
  • ограничение политики компании — когда в компании есть определённые регламенты, мешающие росту эффективности производства (например, когда для отправки машины с завода в магазин нужно загрузить её на 100%);
  • ограничение отдела продаж — когда любые сложности в процессе продажи могут привести к их снижению.

Но лично мне больше нравится делить ограничения по двум признакам: 

  • материальность:материальные ограничения — любая нехватку ресурсов: денег, людей, оборудования и т. п.;нематериальные ограничения — дефицит спроса и знаний, сложности в законодательстве или политике компании;
  • отношение к системе:внутренние ограничения — компания производит меньше, чем требует рынок (проблема может быть в плохом оборудовании, нехватке людей и т. д.);внешние ограничения — компания производит больше, чем требует рынок.

Как управлять через ограничения

Теория ограничений — это методология менеджмента, а значит с её помощью можно управлять процессами компании, оптимизировать их, чтобы повысить эффективность. Для этого следуй пяти последовательным шагам.

  1. 1. Найди ограничение. Если этого не сделать, все дальнейшие действия не будут иметь смысла. В одном из следующих материалов я расскажу о методах поиска ограничений, но для начала будет полезно и просто задать себе простые вопросы, типа «Где в цепочке рабочих процессов узкое место?» (это только звучит глупо, а на самом деле мы не часто об этом задумываемся).
  2. 2. Ослабь ограничение. Прежде чем прикладывать значительные усилия для устранения ограничения, попробуй его ослабить — например, как-нибудь повысить производительность минимальными средствами. Если ограничение не получится так устранить, ты хотя бы поймёшь, как в принципе можно ослабить его влияние на работу всей компании.
  3. 3. Привяжи все активности к ограничению. Проверь, все ли активности связаны с найденным ключевым ограничением (напоминаю, что оно может быть всего одно за раз). Если что-то не связано, попробуй эту связь создать. Дело в том, что в большинстве компаний далеко не все процессы связаны с ограничением — многие из них существуют просто потому что нам кажется, будто они «сыграют роль в будущем». Основной смысл в том, чтобы оставить только процессы, связанные с ограничением — тогда рост эффективности после его устранения будет максимальным.
  4. 4. Сфокусируйся на устранении ограничения. Если после всех предыдущих шагов ограничение не уменьшилось и не исчезло, нужно направить на это все ресурсы. Экспериментируй и пробуй новые тактики, пока не избавишься от ограничения. Возможно, для этого потребуются дополнительные инвестиции и значительные изменения в компании, вплоть до смены бизнес-модели.
  5. 5. Повтори. Этап очень условный — он нужен только для того, чтобы подчеркнуть цикличность работы по TOC. Итак, когда с одним ограничением разберёшься, тебе потребуется найти следующее, сдерживающее работу компании. Постоянный самоанализ — важная часть теории ограничений.

Не распыляйся, фокусируйся на ключевых ограничениях, не дающих компании работать максимально эффективно. Последовательно устраняя узкие места, ты сможешь за короткое время многократно увеличить производительность всей системы в целом. Для этого следуй циклу из пяти шагов, который я описал выше.

logo

Полезные статьи у тебя в почте раз в неделю

Скрыть

Article Другие статьи

Также советуем почитать

Читать другие статьи →