В 2025 году постановка задач от босса к подчинённому и корректирующая обратная связь через мат не прокатит. Мы работаем в условиях повышенной чувствительности людей к свободе в управлении своим временем и ресурсами, к возможностям в самореализации, к открытому уважению.
Рассказываем, как можно поработать над собой, если ты жёсткий руководитель, не идя при этом на компромиссы в вопросах качества. А в конце подсказываем, что почитать по теме.
Почему важно перестроиться
Делаем поправку на современность. В вопросах работы мы стали более свободными и счастливыми — выбираем дело по душе, можем не пахать на одном заводе 40 лет и не думать о красоте трудовой книжки, даже меняем профессии.
Это создаёт особые отношения между работодателем и сотрудником. Работа выходит за двери офиса и рамки восьмичасового рабочего дня. Сотрудники свободнее распоряжаются временем, ставят личные дела на рабочий день, а потом переносят часть задач на формально нерабочее время. И нередко отдают делу часть души.
Поэтому грубая критика, постановка задач в приказной форме, неадекватность в общении и мелочный контроль теперь воспринимаются на личный счёт.
Ещё теперь важна такая штука как бренд работодателя, или HR-бренд. Это то, насколько компания привлекательна среди себе подобных. В бренд работодателя входят базовые отпуск, зарплата, больничные и бенефиты вроде компенсации обучения, проезда, питания. И следом здоровая атмосфера в коллективе.
Работодатель с калейдоскопом негативных отзывов о невыносимой атмосфере имеет примерно ноль шансов заполучить желанного специалиста.
Другой тренд — гибридный формат работы и полная удалёнка. Формат, в котором боссу уже не получится стоять над душой и считать количество минут на перекуры и перекусы. Отсюда вытекает смена фокуса с контроля процессов на фактический результат.
Как перестроиться жёсткому руководителю
Оцени, чём заключается жёсткость
Тут стоит разобраться, в чём именно жёсткость руководства. Это высокие требования к качеству? Это жёсткость к соблюдению сроков? Или просто стиль такой — и особо придирчивая критика результата?
Дальше стоит подумать, а почему с сотрудниками надо быть жёсткими. Может, они неправильно делают задачи, не уважают сроки, лепят одни и те же ошибки?
Сделай ревью отношений — и ревью процессов. Полезно спросить коллектив, что в работе им легко и сложно, что понятно, что нет.
Вдруг люди реально не понимают, что от них хотят, потому что ТЗ к задачам формируется не пойми как, приоритеты и дедлайны постоянно меняются, а слово регламент вообще не знакомо компании.
Если дело в процессах — надо чинить их и делать жизнь людей лучше. Если это стиль жизни — читай дальше.
Пробовать в общении другие формулировки
Это хороший первый шаг в перестройке — тем более, что довольно легко поймать себя на фразах, которые хочется сказать, и заменить их другими.
- Попробуй Я-высказывания. Вместо «Ты вечно опаздываешь!» — «Мне не нравится начинать совещания без тебя — приходится повторять второй раз»
- Критиковать действия, а не личность. Вместо «Ты ужасно невнимательный» — «В отчёте много неточностей, вот тут и тут, эти ошибки возникли по невнимательности»
- Меняй приказы на аргументы. Вместо «Сделай это немедленно» — «Эта задача крайне важна, её стоит взять на особый контроль. Давай обсудим сроки и как нам сдвинуть другие задачи»
- Веди и помогай исправлять ошибки. Вместо «Ты должен это знать!» — «Давай разберём, как сделать, чтобы такое больше не повторялось»
- Просто следи за тем, что говоришь. Вместо «Куда ты лезешь, это вообще не твоя работа» — «Вообще-то эту задачу должен был сделать Вася Пупкин, а не ты. Не удивительно, что кое-что не вышло. Как так получилось?»
Менять способы коммуникации
Этот формат, который используется для общения с сотрудником.
Например, вместо критики на публике — это самый ужасный формат — стоит перейти к беседам об ошибках и проблемам тет-а-тет.
Или, если в общении много формального, попробовать смягчить тон. Например, шутить, спрашивать про жизнь вне работы.
Менять способ подачи обратной связи
Полезно вовсе отказаться от оценочных суждений хорошо-плохо. Они субъективны и на развитие человека не влияют.
Обратную связь стоит делать максимально конкретной — что не получилось, почему важно подтянуть слабые моменты, как это можно сделать. Похвалу также стоит конкретизировать — вместо «Супер, спасибо, молодец» говорить «Супер, спасибо, молодец — как же круто у тебя получилось вот это и то».
☝️ Попробуй метод «зелёной ручки». В школе сочинения черкали красной ручкой, показывая всё плохое в работе. И совсем не показывали, что получилось хорошо. В роли руководителя попробуй подчёркивать то, что человеку удаётся. Используй зелёную ручку!
Качать эмпатию
Можно взять курсы по развитию эмпатии и управлению командой, походить к психологу или коучу, поизучать коллективную психологию. Но никакие эмпатичные курсы не помогут, если не учиться ставить себя на место другого человека.
Как это можно сделать?
Узнать о его личности больше — семья, хобби, профессиональный путь. Чтобы человек перестал быть просто шестерёнкой в механизме компании. А в момент проблем на работе постараться чуть больше копнуть в причины. И стараться ставить себя на место другого человека, сочувствовать ему как знакомому.
Расширять зоны ответственности
Постараться отпустить контроль и довериться подчинённым — штука непростая, знаем.
Но дело вот в чём — если не давать подчинённым набивать шишки и нарабатывать опыт, то есть риск, что они так и останутся в глазах босса кучкой инфантильных детишек. А инфантильным детишкам надо что? Правильно — глаз да глаз и жёсткая рука.
Разорвать этот порочный круг выгодно всем. Стоит начать вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, слышать и принимать их идеи, расширять и усложнять обязанности.
Если перестроиться совсем нелегко, можно отрывать пластырь постепенно — устраивать совместные обсуждения, на которых аккуратно подталкивать сотрудников к решению. Плюсом это научит подчинённых результативной последовательности мышления. В будущем вмешиваться можно будет ещё меньше.
Бесит — взять паузу
Работа над собой проделана, и получилось перестроиться с жёсткого стиля на мягкий.
Но сотрудники всё равно порой допускают ошибки, на которые им уже указывали, задают одни и те же вопросы, срывают сроки. И глаз начинает дёргаться, разум затмевает пелена ярости, хочется снова перейти на стиль орущего кнута.
Что делать?
Можно покричать в подушку, но не идти сразу высказывать критику. Не писать трёхэтажные сообщения о некомпетентности сотрудника. Не вызывать на ковёр с целью оборать как в старые-добрые.
Лучше взять паузу — и затем в спокойных формулировках сделать две вещи:
- объяснить, что не так
- спросить, почему это не так возникло опять
К повторным ошибкам могли привести личные проблемы человека или объективные причины — скажем, человек устал и потерял фокус внимания. Или банально забыл свериться с регламентом.
❗Если сотрудник снова и снова совершает ошибки, не высказывает ни сожаления, ни готовности исправляться, просто пожимает плечами мол «Ну бывает, а чо?» — выпускай Кракена жёсткости, увольняй раздолбая.
Как не снизить качество работы при переходе на более мягкий стиль управления
- Ставь чёткие цели. Описывать, что и как должно быть сделано. Это поможет фокусироваться на результате, а не на процессе
- Ставь не менее чёткие дедлайны. День, в который задача должна быть сделана. Либо накануне даты сотрудник должен предупредить о задержке
- Вводить не менее чёткие регламенты и процессы. Они должны отвечать на очевидные, повторяющиеся, базовые вопросы и описывать правила работы
- Спрашивать по этим чётким критериям. Уважать собственные дедлайны и требования к результатам — то есть приходить за результатом в дедлайн, а не позже, спрашивать полностью готовый результат, а не из разряда «Сойдёт и так»
- Не кидаться каждый раз решать проблемы и отвечать на вопросы сотрудников. Если там не горит, то стоит выстроить приемлемое ожидание ответа. Не кидаться отвечать на вопросы сию секунду и уж тем более не бросаться исправлять и делать за сотрудника, если не получается
- Сотрудник спрашивает что-то второй раз — пусть сам учится. Это когда вопрос в стиле «Как мне сделать то-то?» или «Где мне найти это-то?» возникает второй раз — хотя уже был подробно объяснён и разжёван. Спокойно скажи: «Друг, я тебе уже всё объяснил раньше. Инструкцию прислал. Освежи в памяти и разберись теперь самостоятельно». Всё
Книги для построения новых отношений с командой
В блок советов попадут две книги: две новинки и две классики.
Две новинки:
- «Пилюля для управленца», Павел Сивожелезов. Короткая и ёмкая книга с ответами на наболевшие вопросы. Одна проблема — одна микро-глава текста. Следом есть ссылка на видео для тех, кто предпочитает слушать, а не читать.
- «Ну почему мы этого не знали до того, как начали работать. Руководство для начинающих и продолжающих», Анна Власова, Полина Сычева. Ультра-практичное руководство от экспертов карьерного сервиса «Эйч». Читать приятно, понятно, быстро.
Две классики:
- «Пять пороков команды», Патрик Ленсиони. Написанная в стиле художественного романа книга о пяти проблемах, с которыми сталкивается и живёт почти любая команда — недоверие, неуважение к результатам, боязнь конфликтов, избегание ответственности, нежелание брать обязательства
- «Лидеры едят последними. Как создать команду мечты», Саймон Синек. Книга по созданию так называемого круга безопасности — атмосферы уверенности внутри рабочего коллектива
