Слушай полное интервью в выпуске подкаста «Потом доделаю»
Краткая справка о компании «Этажи»: мы лидеры рынка в Московском регионе, если верить рейтингу от Сбербанка. Занимаемся куплей-продажей недвижимости на вторичном и первичном рынке. Сопровождаем сделки юридически, с точки зрения ипотечного брокериджа (комплекса услуг, направленного на выдачу кредита «под ипотеку» — Прим. ред.) и так далее. С одной стороны, мы — лидер рынка. С другой стороны мы очень маленькие, оцениваем свою долю в 4,5%, и у нас большие амбиции по росту.
Путь в «Этажи»
Мой путь в недвижимость — долгая история. До «Этажей» я 10 лет работал в рынке телекома. Из телекома ушёл на рынок интернет-маркетинга в компанию 2ГИС. Порядка четырёх лет там отработал и познакомился с Ильдаром Хусаиновым, генеральным директором и отцом-основателем компании «Этажи». Подписался на него в запрещённой соцсети, стал следить за жизнью и работой.В 2016 году я вышел из 2ГИС и искал проект, где мог бы быть уже не наёмным сотрудником, а владельцем и партнёром.
Я искал что-то, что будет частью большой системы. У меня созрела идея открыть что-то по франчайзингу — и выбор пал на компанию «Этажи».
Я пришёл с запросом открыть франшизный бизнес — правда, тогда я думал про город Барнаул. Во франчайзинговом бизнесе есть модели заработка и на паушальном взносе (единовременном платеже за получение бренда — Прим.ред.), и на отчислении от роялти или лицензии. А в «Этажах» нет «паушалки», только процент от выручки. Так что компания долго выбирает партнёра, по принципу «один город — один партнёр». Если с партнёром ошиблись, город замораживается на время, пока по регламенту нельзя будет задавать вопросы: а что собственно происходит.
Приехал в Тюмень, прошёл оценки, беседовал с разными подразделениями. А после оценки мне сказали: да, ты нам нравишься, осталась загвоздка: Барнаул занят. Я говорю: «Здорово, что об этом сообщили после двухнедельных переговоров и трёхдневной командировки».
Потом прозвучало слово «Москва», мол, давай подумаем о бизнесе в московском регионе. Но я вроде не планировал в столицу, хотел остаться в региональном городе: на тот момент я жил и работал в Новосибирске. Но через день сказал — либо Москва, либо нам нечего обсуждать.
О руководящей должности и сборе команды
Первое и самое сложное — это решиться, а дальше проще. Помню, когда уже мы обо всём договорились, я просыпался в 4–5 утра, и мне было физически плохо, тошнило.
Я ведь в эту историю шёл не от того, что мне нужны деньги. На тот момент я заработал себе капитал, имел опыт на хороших руководящих должностях, у меня была пара параллельных проектов, где я выступал партнёром. В эту историю я шёл, потому что хотел делать что-то своё.
Поэтому первое — решиться и понять: я в эту историю иду. Этот страх развеялся, когда я прилетел в Москву и понял — обратного пути нет, надо что-то делать. Наверное, даже не после прилёта, а после подписания договора аренды: всё, площадка есть, надо создавать.
А дальше из сложностей, безусловно, сборка команды. Это даже не сложность — это трудоёмкая задача. Как подобрать правильных людей? Мне повезло — на тот момент, в 2016, моя знакомая, HR из 2ГИС, искала работу и была в Москве. Она оказала мне огромную поддержку в создании первой команды.
Как получилось достичь успеха
У «Этажей» было три попытки в московском регионе до меня. Если я не ошибаюсь по датам, это было между 2012 и 2014.
Первая попытка была собственным бизнесом коллег из центрального офиса — то есть люди из Тюмени приехали со своим уставом в московский регион и сказали: здесь будет всё вот так. И начали строить бизнес по тюменским стандартам. История не полетела. Ожидания и амбиции разбились о московский рынок.
Потом приняли решение, что нужен партнёр на территории. Взяли одного из текущих из Сибири и сказали: заходи партнёром, будем строить бизнес 50/50. Проработали год или полтора, опять дела не шли. В итоге решили — забирай всё, выкупай долю и будь полноценным франчайзи-патнёром. И третий раз это было его прямое управление. Оно летело — но как летело? В 2016 бизнесе было около 40–50 риэлторов-партнёров. Через 6–7 месяцев появились похожие показатели по финансовому объёму, и текущий партнёр сказал: ладно, давайте я уйду из франшизы и буду заниматься чем-то другим.
Ошибка тут — вера, что можно сделать Ctrl+C/Ctrl+V. Конечно, франшиза задаёт требования и направления, предоставляет инструменты. Но всё-таки у каждого рынка свои особенности, особенно у столичного. Он большой, требовательный по качеству услуги и рынку труда — в московском регионе гораздо более конкурентный.
Мы общались с директором одной из региональных франшизных сетей. Я спросил: «Как ты считаешь, в чём отличие региона и столицы?» Он ответил: «У меня сложилось впечатление, что в регионе ты берёшь бизнес-процесс, реализуешь его на 70%. Он начинает работать, приносить результаты и даже какую-то чистую прибыль. А в Москве ты вроде стараешься, вкладываешься на 85%, а этих 15% всё равно не хватает. И они не дают выйти на чистую прибыль, потому что что-то сбоит и нет выхода на нужные операционные показатели».
На мой взгляд, на территории не было вовлечённого, сильного партнёра. Я не могу вернуться в 2013 и по компетенциям оценить тех партнёров, но, кажется, основной ошибкой была вера в то, что можно просто копировать бизнес-процессы и их внедрять. А адаптация в рынке услуг всегда нужна.
Об управленческих решениях
Хороший управленец должен владеть разными стилями управления. И авторитарный стиль, и демократический, и наставничество в большом объёме.
Но есть особенность риэлторского — он партнёрский. Риэлтор — не наёмный сотрудник, а свободный агент. Он ищет место, где с компанией будет взаимовыгодное сотрудничество, а не игра в одни ворота.
Меня когда-то мама учила: хочешь понять человека — посмотри на ситуацию его глазами. Когда есть сложности в достижении истории win-win, подумай, в чём интерес партнёра по ситуации. В любой ситуации есть второй игрок.
Мне эта история сильно помогла договариваться с людьми на старте — с теми, кто пришёл вместе со мной в стартап. Я не мог предложить им больших денег или гарантированно давать перспективы. Но я точно мог предложить им партнёрский подход, готовность делиться знаниями и умениями, развитие на той позиции, в которой находился. И я мог просто делиться энергией, быть драйвером.
Всё это актуально и сейчас. У молодого предпринимателя может быть какое-то технологическое производство, куда он решил купить станок. И он пишет супер-алгоритмы, в рамках которых этот станок делает супер-детали. Нужен ли ему драйв? Кажется, что нет. Нужен ли ему партнёрский подход, если он взаимодействует с инженерами и железом по понятным алгоритмам?
Ты можешь быть действительно экспертом в определённой области — понятно, что рядом должен быть второй партнёр, который будет отвечать за продажи. И тут понадобятся и партнёрский подход, и драйв, и энергия. Я считаю, всегда надо отталкиваться от ситуации.
Ну, и конечно для предпринимателя, который идёт в бизнес — первое, это готовность быть мультизадачным и мультифункциональным. Можно думать так: «Я приду, буду CEO и заниматься только стратегическими задачами». Но давайте смотреть правде в глаза. «Этажи» вроде как номер 1 в Москве, а я до сих пор 70% времени занимаюсь оперативкой и пытаюсь себя за волосы из неё вытащить.
О главной ошибке в карьере
Нужно чаще задавать себе вопрос: а доволен ли я тем, что есть сейчас?
Мне кажется, время от времени нужна рефлексия — без самоедства, это плохая история. Тогда ты теряешь время и энергию, сомневаясь, доволен ли тем, что у тебя есть. Радоваться жизни крайне важно, чтобы обладать энергией, которая будет двигать тебя вперёд. Но время от времени — не идти по шаблону, не делать «как все», а, возможно, выбирать свою линию и ставить перед собой более целостную задачу.
А так — я до сих пор совершаю ошибки, когда сопротивляюсь изменениям и говорю, что у нас и так всё хорошо. Хотя я всегда достаточно открыт к обратной связи, у меня куча источников обратной связи от коллектива. Это иногда забирает достаточно много энергии — ведь люди в обратной связи редко хвалят. Они такие: Евгений, вот это не так, это надо поправить, и ты такой получил эту обратную связь, сидишь и думаешь: «Ëшкин кот»… Шесть лет каждый день что-то улучшаю, а всё равно мне каждое воскресенье прилетает список «хотелок».
О команде и ценностях
Первое — нужно подбирать в команду правильных людей по ценностям, тогда не придётся за всем следить.
У нас семь утверждённых ценностей, по которым мы ищем людей. Для каждой есть визуальные образы и словесное описание: что мы подразумеваем под каждой.
Две важнейшие — честность и партнёрский подход. В компании более 1000 человек, которые самостоятельно работают, большой объём клиентов находится в их воронке, и не все этапы мы контролируем. Тут надо понять, что является базовой ДНК. Если партнёрство, то мы предполагаем определённый уровень предпринимательской свободы для того же риэлтора, как для базовой единицы — и под это подстраиваем бизнес-процессы.
Ещё ответственность и надёжность. Мы должны быть ответственны перед клиентами и агентами за качество услуг. Ну и надёжность означает, что если что-то всё-таки случилось, то клиент может к нам обратиться, и мы не оставим без внимания.
Так что дальше — написание регламентов. В больших системах без бюрократии не обойтись. Нужно, чтобы регламент был, и нужно постоянно давать фидбек по регламенту — почему что-то случилось? И если что-то случилось, задавать вопрос — что не учли, что поменять, чтобы в следующий раз бизнес-процесс пошёл по нужной траектории? Правильные люди, правильные бизнес-процессы, правильная система координат — что такое хорошо, что такое плохо.
Дальше результативность — крайне важно, чтобы люди были нацелены на результат. У нас базовая единица бизнеса, вокруг которой всё строится, это риэлтор. Так сложилось, что в мировом рынке недвижимости риэлторы практически всегда работают без оклада, на проценте со сделок. Для них нацеленность на результат — это ключевая история.
Потом драйв — то, о чём я говорил. Мы хотим, чтобы с нами были люди энергичные, позитивные, которые готовы делиться энергией. Потому что ни клиент, ни партнёр, не будет работать с человеком, который не делится энергией, а её забирает. Потому что приобретение жилья — это непростая задача, отчасти стрессовая для клиента. Конечно, ему нужны поддержка и энергия, которыми человек готов делиться.
Последнее — это забота, даже в мелочах. Например, мы готовим снэк-наборы для клиентов на сделку, которые риэлторы могут взять с собой — воду, орешки. Сделка может планироваться на полтора часа, а по факту длиться четыре. Если клиент приехал голодный, он явно захочет перекусить. Или программа «Этажи Бонус», в рамках которой после сделки предоставляем клиенту набор скидок от партнёров, чтобы клиент мог решить бытовые вопросы в новой квартире — заказать клининг со скидкой, купить мебель, посуду и так далее.
Возвращаясь к ДНК, это, конечно, ценности. Потому что регламенты — это то, что прописано и ты должен это исполнять, а ценности позволяют ожидать нужных действий от сотрудника, когда регламента нет.
О корпоративной культуре
Корпоративную культуру я иногда называю «рассол». То есть задача, чтобы люди, которые приходили к нам, этим рассолом пропитывались. Для создания рассола и нужно набирать людей по ценностям — какие мы и какими хотим быть. Второе — трансляция принципов: они декларируются и исполняются по содержанию.
И корпоративные мероприятия, совместные ивенты — это круто. Для создания корпоративной культуры они — это вишенка на торте. Тут подбирайте правильных людей, соблюдайте правила, которые задекларировали не по форме — а по содержанию.
Мы до пандемии проводили новогодние корпоративы до 2020 года. А когда выросли до 500 человек, история стала не очень удобной, чтобы решать основную бизнес-задачу. А сейчас мы проводим, например, Этажи Summer Fest. Собираем ребят вместе с семьями на мероприятие спорта и отдыха: турнир по пляжному волейболу, по мини-футболу.
Большие мероприятия появились после пяти лет работы компании, но корпоративная культура существовала и до этого — и была во всём, и в первую очередь во взаимоотношениях между сотрудниками и партнёрами. Чтобы каждый сотрудник соблюдал ценности, каждый руководитель транслировал их в поведении.
Знаю одну простую вещь — счастливые клиенты будут у счастливых сотрудников. Так не бывает, что клиент счастлив, а сотрудники ходят угрюмые: их всё заколебало, клиенты, коллеги плохие, компания кошмар. Всё остальное — подходы, которые мы используем в проведении совещаний, в готовности слышать обратную связь.
Ещё каждое воскресенье я вот уже больше двух лет записываю видеозаметки для коллектива. Это видеоролик на 20–30 минут, где я делюсь, как прошла неделя, какие результаты, какие изменения будут внедряться, почему, как и так далее. И в конце у меня всегда есть блок, который называется «Обратная связь». У нас есть анонимная почта, где любой сотрудник может написать письмо и рассказать, что по его мнению работает не так. На каждое письмо я отвечаю. Есть письма, на которые я говорю: нет, этого не будет и объясняю, почему.
Мы проводили исследование EMPS по удовлетворённости сотрудников: что они думают о компании и так далее. Что оказалось? Они ставили деньги либо на третье, либо на четвёртое место. Люди говорили, что первое, почему они здесь работают, — это компания номер один, им важно работать в лидере.
Вторая причина работать в «Этажах» — потому что здесь люди, с которыми кайфово, которые нравятся. Это точно корпоративная культура, «рассол». Люди здесь улыбаются, здороваются, они понятные и руководствуются общими принципами в работе. С ними можно договориться.
О регулярном менеджменте
С одной стороны, мы достаточно характерный представитель области: риэлтор — это партнёр с высоким уровнем свободы. С другой стороны, отличаемся высокой требовательностью к партнёрам.
Мы говорим: друг, есть правила игры, они предполагают их соблюдение и вот такие операционные показатели эффективности. Если ты хочешь работать с нами, ты должен эти показатели выполнять. Бывает такое, есть агент, который делает сделку раз в три месяца или год — оклада нет, что-то он принёс в компанию, и хорошо. Это портит корпоративную культуру в ценности «результативность». Не результативность бывает по двум причинам: либо не делается то, что должно по регламенту, либо делается крайне плохо. Не умеешь — научим, заставлять никого не будем, не хочешь — будем расставаться.
Для нас регулярный менеджмент — часть нашего ДНК с точки зрения дисциплины.
Рабочая неделя начинается с собраний в офисах — мы всегда призываем риэлторов-партнёров на них приходить. Мы не используем трансляции после пандемии, энергетика совершенно другая — это первое. Второе — мы достаточно чётко следим за бенчами. Что такое бенчи? Например: успешный агент в четыре раза чаще ходит в офис, чем неуспешный. Есть взаимосвязь. Значит, нам нужно создать привычку посещать офис регулярно. Как? Через обязательные мероприятия.
Штрафов нет, договор не расторгнем договор из-за отсутствия в офисе в понедельник. Но это часть культуры, которую мы создаём — собираемся и 25–35 минут проговариваем результаты, итоги общего месяца, смотрим отличившихся. Рейтинги — отдельная история: они точно работают. Они должны быть в нужном количестве — в зависимости от областей бизнеса, за которыми хотите следить. Потом проходят собрания линейных руководителей и директоров.
Потом планёрки в каждой команде, потом индивидуальные на уровне риэлтор — партнёр — старший партнёр. Поэтому в плане регулярного менеджмента: постановка задач, планёрки, мозговые штурмы — вся эта история работает, как и в классической организации.
Об обучении
От сотрудников постоянно черпаем новый опыт и информацию, потому что открыты к обратной связи. Когда приходит новичок и спрашивает: «А почему у вас тут так работает? А у меня на прошлой работе вот так работало», то мы слышим. Мы учим наших руководителей, что за любую обратную связь нужно быть благодарным — не важно, приятная она или не приятная, по делу или не по делу. Если сказать: «Ты ерунду какую-то сморозил, в следующий раз четыре раза подумай», то человек может в следующий раз не поделится чем-то действительно важным для бизнеса.
Насчёт обучения — на мой взгляд, взрослые люди не будут учиться, если не хотят. Мы никогда не используем обучение полностью за счёт компании, всегда в режиме софинансирования.
Если ты хочешь учиться, ты должен вложить хоть 100 рублей своих. Я, конечно, утрирую — в большинстве случаев это 50/50. Мы подсвечиваем агенту, что инвестировать в собственное развитие — это нормально. И практика показывает, что когда сотрудник сам инвестировал в обучение, он воспринимает информацию более качественно.
Ответственность за желание учиться и превращать теоретические знания в навыки — на самом человеке, дать ему эти навыки и знания, создать условия по ознакомлению с инструментарием — это ответственность компании и руководителя.
Это должно быть 55/45 или 60/40, но больше ответственности всё-таки в руках сотрудника. Потому что взрослые люди под давлением не учатся, это не имеет никакого смысла.
О рынке недвижимости в 2023
Удивительно, никто не ожидал — но 2023 год идёт очень хорошо.
Ипотечные программы на первичном рынке начали меняться, и это вызвало охлаждение рынка новостроек. Зато вернулся спрос на вторичку. Для нас это плюс, потому что вторичный рынок настоящий океан. Индикатор — объём входящего потока, количество позвонивших покупателей. В 2023 году в феврале, марте, апреле и мае рекордные значения к 2022 году. Рынок хороший, активный.
Там произошли изменения: структура спроса изменилась. Раньше за счёт субсидированных программ покупатели чаще уходили на первичку, сейчас чаще уходят на вторичку, и сроки принятия решений увеличились. Раньше клиент на первичном рынке мог принять решение за 5–7 дней, сейчас нужно 14–21, чтобы выбрать объект.
Конечно, 2023 год сложный для тех, кто привык инвестировать недвижимость на первичном рынке. Последние 3–4 года был такой формат: «палку воткнёшь, и дерево распустится». То есть купить на котловане, подождать, оно отрастёт — и потом продать с профицитом для себя. Все мы привыкли к такому инвестированию.
Сейчас ситуация несколько иная.
Причина — проектное финансирование. С 2019 года застройщики потеряли возможность привлекать деньги дольщиков напрямую. Застройщик на старте давал цены ниже, а как дом начинал расти, повышал цены — клиент, покупающий за три месяца до готовности, покупает почти готовую квартиру.
Сейчас финансирование строек идёт через банки. Они рассчитывают финансовые модели, устанавливают цену за квадрат. Там тоже есть дельты от старта до финала, но если застройщик продаёт плохо — стройка не остановится, банк его профинансирует. Банк сразу старается продавать по зафиксированным ценам. В этой модели изменилась сама технология ценообразования у застройщиков.
Это хорошо для нас, потому что клиенту становится актуальным привлекать для покупки первички риэлтора — нужен эксперт, который подскажет, будет ли дорожать или нет.
Правильно выбирать и анализировать рынок становится отдельной задачей. И мы мониторим цены в ключевых ЖК — каждую неделю смотрим изменение цен за месяц. И видим, что из десятка ЖК в четырёх цены повысились, в четырёх — понизились, в двух — не изменились.На московском рынке есть затоваривание на первичном рынке. Оно сильно поделилось по классам. По стандартному жилью коэффициент продаж достаточно высокий. Под ударом оказался сегмент бизнес, бизнес-плюс и всё, что дороже. После событий 24 февраля сегмент принял решение отложить покупки.
В целом цены или немного скорректируются на первичном рынке, или перестанут расти.
Вряд ли мы увидим снижение цен на первичном рынке, а о вторичном тут и говорить сложно, потому что Москва — один из городов, где самый низкий коэффициент продаваемого жилья на вторичном рынке по отношению к 100 тыс. жителей. Если сравнить Москву и Краснодар, там на вторичном рынке продаётся в 7 раз больше на 100 тыс. жителей. Люди в Москве купленную квартиру скорее будут сдавать, а не продавать. На фоне миграционных прогнозов, что до 2030 года Москва ещё прирастёт на 2–3 миллиона жителей, ждать снижения цен в Москве вряд ли стоит. Приток новых людей будет вызывать конкуренцию за жильё.
Блиц «Потом доделаю»
Инструменты для работы
Календарь — 100%. У нас есть поговорка: чего нет в календаре, того не было. У меня загрузка в календаре 95%. Коллеги знают — если у меня есть свободное место, на него можно ставить встречу. Но если нужно решить личные дела, то они появятся в календаре — я забронирую себе место в календаре.
Второе — группы в мессенджерах. Это самый быстрый способ коммуникации. Telegram обладает объёмом полезных функций, которые помогают отделить личные чаты от профессиональных, настраивает политику реакций. Чаты позволяют не проводить встречи, а быстренько обсудить в переписке и не занимать время друг друга.Третье — система постановки задач Maintask. Это наш внутренний продукт, который мы используем для управления задачами.
Ещё одним инструментом можно добавить мотивационные политики. Мотивация — достаточно тонкая вещь, управлению которой нужно посвящать много времени. Тут вопрос зависит от зрелости компании и её организационной структуры. В стартапе главная мотивация должна звучать: бежим туда. А как бежим — по ходу разберёмся. А когда система большая, у каждого сотрудника узкий функционал, который нужно оцифровывать — то понимать, куда мы идём, как идём, какие ресурсы потребляем.
Привычки
Пользование календаря помогает в работе. Если человек педантичен в работе с информацией и взаимодействии с коллегами, это, безусловно, помогает. Если тебе задали вопрос, дали задачу, ты должен ответить в нормативные сроки.
Помогает привычка работать с информационным мусором — отписываться от чатов, каналов, которые давно превратились в рутину: просто сбрасывать непрочитанные. Помогает привычка выделять главное, стараться не стесняться просить коллегу выделять информацию по сути. Всё остальное тривиально: придерживаться расписания, вставать по утрам с хорошим настроением.
Про откладывание
Безусловно я какие-то задачи откладываю. Тут надо понять — то, что откладывается, нужно ли делать её вообще. Если отложили её 10 раз и ничего не произошло — может, не нужно? Если вы задали себе этот вопрос и получили чёткое обоснование, что нужно, запланируйте время, чтобы задачу закрыть. Или публично пообещайте, что сделаете эту задачу.
Почитать, посмотреть, послушать
Зависит от текущего уровня профподготовки. В начале карьеры в управлении можно почитать «Одноминутного менеджера» — простую книгу с понятными принципами об изменении роли управленца. Если говорим о компаниях, которым 2–3 года, то тут не обойтись без книги «Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать» и его этапов развития.
Я по такому принципу выбираю — мне попадает книга, если откликается в моменте, я понимаю, как это можно использовать в бизнесе, значит, эту информацию стоит взять. Если не понимаешь в моменте — может быть, стоит почитать что-то другое. По этому принципу я сейчас читаю «Счастье — это просто. Прими решение быть счастливым» Михаила Москотина.
Подписаться