Что такое ограничения проекта
Ограничения проекта (на английском и в литературе для менеджеров project constraints или project restrictions) — это факторы, которые влияют на возможность проектной команды реализовать проект.
Ограничения — это забор. А живущий за ним козлик пусть будет проектом. Забор, с одной стороны, не даёт козлику передвигаться как вздумается и куда захочется. С другой стороны, забор не даёт приблизиться волкам. Да и соседским козлищам на территорию за сочной травой не пробраться.
В проектах ограничениями выступают время, деньги, люди, суть работы, качество, риски и границы дозволенного (с точки зрения морали, способа коммуникации бренда с внешним миром, правила общения внутри команды).
Проектные ограничения — это не хорошо и не плохо, это данность, которая задаёт русло течению работы над проектом.
Главное, что надо знать — ограничения влияют на принятие решений по ходу проекта. Поэтому их надо выявить и принимать во внимание на протяжении всей работы.
Основные ограничения проекта
Как уже проспойлерено выше, ограничения проекта следующие:
- время — срок, за который проект должен быть выполнен
- бюджет — деньги, которые есть на реализацию работы
- ресурсы — это команда, сотрудники, программное обеспечение, оборудование, рабочее место и прочее осязаемое и необходимое для реализации проекта
- содержание проекта — суть работы, будущий результат
- качество — критерии, по которым принимается всеми сторонами, что проект реализован как задумывалось
- риски — то, что может или обязательно помешает проекту
Эти факторы вместе чётко дают понять всем причастным, что и в каких рамках реально сделать для появления проекта. Не получится — понятное дело — сделать проект за три дня, когда его реально сделать лишь за три месяца. Не получится получить резиновый бюджет. Нельзя сделать что-то абы что и надеяться, что это будет приемлемым содержанием. И далее по списку
Ещё выше писали про границы дозволенного в проекте — здесь пора прояснить, что это такое.
Мы со своей позиции считаем, что при реализации проекта, помимо шести перечисленных шести пунктов, большое значение имеет понимание границ — с точки зрения морально допустимых шагов и выбора, которые проект, как будущая новая сущность, несёт.
👉🏻 Скажем, есть проект «Пешеходная дорога». Как важное ограничение там может выступить пункт «Срубить как можно меньше деревьев». Тогда строители будут стараться делать дорогу так, чтобы та обтекала деревья, особенно старые. Так часто делают при осознанном подходе.
Ещё одним важным ограничением кажется способ коммуникации бренда с внешним миром. Например, можно ли обращаться к потребителям на «ты» или допустим только формальный стиль. Сюда же относятся правила общения внутри команды и запрет на латентные конфликты, токсичность, сплетни — всё это тоже ограничения.
Вывод — ограничений на проекте может быть много.
Сущностные вещи, как правило, закладываются в содержание проекта, где и прописываются детали результата. Ну а градус важности в отдельно взятом случае выставляется уникальный.
Как ограничения распределять и прописывать, каждая проектная команда решает сама. Есть несколько устаканившихся и широко принятых подходов к выявлению ограничений. Один из них — популярный треугольник управления проектами. Также есть подход из свода знаний по управлению проектами PMBOK — их и разберём.
Треугольник управления проектами
Треугольник управления проектами или тройственные ограничения — это концепция и метафора из мира проектного менеджмента. Согласно подходу, у проекта есть всего три ограничения: объём (содержание проекта), бюджет и сроки. Они регулируют качество, которое находится внутри.
Главная идея концепции — каждый угол треугольника ограничивает возможности достижения желаемого качества. Хочешь лучше результат — надо увеличить срок и бюджет. Хочешь побыстрее, надо менять объём или увеличивать бюджет.
Соответственно, если хочется сохранить объём и бюджет, но ускорить сроки — треугольник развалится, а вместе с ним и качество. Если нужно увеличить объём, то есть сделать проект сложнее, придётся либо увеличить бюджет, либо продлить сроки.
В концепции треугольника ограничений всё довольно стройно и логично. Со стороны как будто бы и проще управлять проектом, когда у тебя всего три столпа — такое проще держать в фокусе.
Но многим треугольник кажется упрощённым способом, потому что упускает риски и ресурсы, которые могут быть не только в виде бюджета.
Поэтому PMBOK — библия проектного управления — обращает внимание на большее количество переменных.
👉 Про треугольник подробно писали тут
Ограничения проекта в PMBOK
Руководство к своду знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge, PMBOK) выделяет так называемые области ограничений. Их называют тройной или шестерной ограничительной моделью проекта. Здесь всё зависит от степени детализации ограничений. В тройной ограничительной модели получаем тот самый треугольник. В шестерной — вот это:
Содержание. В PMBOK используется термин Scope. Это результат — то, что именно будет сделано в рамках проекта. Ограничения по содержанию могут включать конкретные функциональные требования (deliverables) — осязаемые результаты проекта. Также учитываются исключения: то, что не входит в Scope и не будет реализовано.
В первой версии мобильного приложения ограничением по содержанию может быть решение не включать функцию геолокации.
Время. В PMBOK это термин Time. Это график проекта. Входит точка начала и дата окончания, ещё промежуточные этапы (или вехи) и дедлайны для конкретных этапов и задач. Время как ограничение определяется рыночными окнами, договорами, внутренними требования компании.
Запуск маркетинговой кампании приурочен к выпуску фичи — дата релиза здесь сразу становится жёстким временным ограничением.
Бюджет (в PMBOK Cost). Деньги, имеющиеся на выполнение проекта. Фиксированные или изменяемые на определённых условиях суммы. Прописываются в договоре.
На разработку нового программного обеспечения выделено не более 100 000 евро.
Качество, в PMBOK Quality. Это совокупность характеристик проекта, которые выступают критериями приёмки со стороны заинтересованных сторон. На проекте характеристики качества определяют стандарты и спецификации.
Пример очень строгих ограничений по качеству встречается в строительстве моста или здания. Там строжайшие требования к прочности и безопасности используемых материалов и конструкций. Ну, хочется в это верить.
Ресурсы. В PMBOK этот элемент называется Resources. Это все-все материальные и нематериальные, осязаемые и неосязаемые ресурсы, необходимые для выполнения проекта. Сюда входят как человеческие ресурсы — команда, так и нематериальные активы: программное обеспечение, оборудование, материалы, помещения, технологии. Ограничения по ресурсам связаны с их доступностью, стоимостью, количеством и качеством, а в случае с людьми — ещё и с уровнем квалификации.
Скажем, вот вам ограничение — в компании есть только один эксперт с определённой редкой квалификацией. Он будет недоступен для нескольких проектов одновременно.
И последнее — риски, в PMBOK Risks. Это все внешние и внутренние, определённые и неопределённые события, которые могут хорошо или плохо сказаться на проекте. Ограничения здесь связаны с уровнем допустимого риска, доступностью ресурсов для реагирования на риски, сроками реализации планов. Некоторые риски могут стать нерешаемым ограничением.
Вот такой риск-ограничение. Проект зависит от поставки редкого оборудования из-за границы. Это порождает риск задержки из-за таможенных процедур или геополитики.
В PMBOK ещё выделяют такие ограничения — стейкхолдеры (Stakeholders) и внешние факторы (External Factors). Первые влияют на проект, ограничивая его требованиями, ожиданиями, правками. Внешние факторы — законодательство, рынок, действия конкурентов — с одной стороны, могут относиться к рискам, с другой стороны — могут быть по умолчанию принятыми данными, известными с начала проекта.
Почему важно знать ограничения проекта
Предупреждён — значит вооружён, и никакого другого «зачем» и «почему» нет.
Понимание своих и проектных ограничений позволяет создать реальный к выполнению план действий с учётом доступных ресурсов, сроков и бюджета. Чтобы не напридумывать того, что потом будет нереально воплотить. Это оценка жизнеспособности проекта, которая порой может привести даже к отказу от запуска работы.
Знание ограничений — особенно рисков и требований к качеству — поможет принимать обоснованные решения по ходу возникновения новых ситуаций, которые, простите за тавтологию, возникают постоянно.
Актуальная информация об ограничениях помогает оценивать последствия разных вариантов и выбирать те, что лучше соответствуют целям проекта. А если учитывать ограничения и ожидания стейкхолдеров, это снижает риск конфликтов, недовольства и переделок.
Получается, что ограничения проекта — вообще всё. Все его стороны, составляющие, настоящее и будущее. А управление проектом по сути и есть постоянное лавирование между этими ограничениями.
Покажем, как управлять ограничениями с минимальными мучениями.
Как управлять ограничениями проекта с помощью WEEEK
Зафиксировать ограничения
Для этого надо составить описание проекта и хранить его так, чтобы вся команда имела доступ.
В проекте используй раздел «Документы» на верхней панели. Пропиши ограничения в документе, который будет описывать проект. Его называют устав или резюме.
Вот шаблон для составления описания проекта с учётом всех ограничений от PMI — на него удобно ориентироваться.
Составить дорожную карту для управления сроками
Есть два способа:
- с помощью диаграммы Ганта
- с помощью главной задачи, разделённой на подзадачи
Диаграмма подойдёт, если нужен календарный график этапов и ключевых задач. Принцип задача-подзадача идеален, если нужно декомпозировать работу и приоритизировать её по мере реализации проекта.
Проактивно управлять рисками
Создай доску под управление рисками — пусть будет Реестр рисков. После серии действий по выявлению опасностей, на доске появится набор задач — рисков, которые, как ограничения проекта, надо иметь в виду.
👉 Как управлять рисками на проекте
Внутри задачи создай кастомные поля: например, влияние, причина, следствие. Зафиксируй внутри данные. Проставь ответственного за отслеживание риска и человека, который будет отвечать за устранение риска (если это разные люди).
Получится вот такой реестр рисков:
Ограничься главными мыслями
- Ограничения проекта — факт и данность, которые определяют возможное и невозможное между хотелками команды или заказчика и тем, что реально воплотить в жизнь
- Стандартные ограничения проекта: сроки, бюджет, ресурсы, содержание, качество, риски. В некоторых моделях ограничений может встречаться только три параметра — бюджет, содержание, сроки. В расширенных включают ещё стейкхолдеров и внешние факторы. Мы предлагаем не забывать также о границах допустимого
- Управление ограничениями — по сути, и есть управление проектами и лавирование между переменными и явлениями
- Ограничения определяют жизнеспособность проекта, его настоящее и будущее. Поэтому знать их и научиться управлять ими — важнейшая часть работы проектной команды
Подписаться 
