Постоянные клиенты уходят к конкурентам, единой системы ведения задач не складывается, а тренды в твоей сфере меняются быстрее, чем рилсы в телефоне. Знакомо? Это всё проявления неопределённости. Не будем её бояться — начнём искать свой баланс 🤹
Погнали разбирать самые действенные методы и практики. Помогут нам стратегический консультант, Канбан-коуч Александр Лапин и другие бизнес-эксперты. Чекай базовые вопросы-ответы по теме 👇
Что такое неопределённость в принятии управленческих решений
Неопределённость в принятии управленческих решений — это ситуация, когда внешние и внутренние условия не позволяют полностью спрогнозировать риски и последствия тех или иных выборов.
По «дальности взгляда вперёд» решения бывают тактическими и стратегическими (об этом подробнее поговорим позже).
Первые помогают определить шаги на ближайшие недели, месяцы, кварталы, чтобы остаться в плюсе, избежать возможных рисков и справиться с неизбежными угрозами. Вторые дают возможность продумывать ещё дальше — на годы и даже десятилетия. Обе группы опираются на чёткие данные, а неопределённость затуманивает горизонты планирования.
Откуда берётся неопределённость
Неопределённость начинается, если ситуация принципиально новая, данных для её понимания и прогнозирования не хватает, а обстоятельства меняются слишком быстро.
Существует четыре уровня неопределённости:
1️⃣ Достаточно ясное будущее (определённость). В этом случае организации хватает данных, чтобы принимать далекоидущие решения, а форс-мажоров очень мало
2️⃣ Допустимая неопределённость. Есть несколько вариантов развития событий, команда их просчитывает и готовится реализовать любой самый подходящий
3️⃣ Высокая неопределённость. Случай, когда сложно построить сценарии — остаётся опираться на главные факторы
4️⃣ Полная неопределённость. Здесь уже непонятны даже ключевые факторы, а вместо любых причинно-следственных связей — хаос
Разница между риском и неопределённостью
Риск — это ситуация, когда ты не знаешь точный исход, но можешь оценить его вероятность. При неопределённости нельзя даже спрогнозировать эти вероятности. Чтобы увидеть риски, нужно тестировать различные гипотезы и анализировать, сколько пользы и издержек несёт каждое решение.
Частный случай неопределённости — знаменитый «чёрный лебедь» американского учёного Нассима Николаса Талеба. Он придумал красивый образ, чтобы описать экстремальные непредсказуемые события с огромными последствиями. Обычно это тяжёлые испытания — но бывают и случаи везения, озарения, прорыва.
При этом Талеб предлагает не бояться неопределённости, а намеренно выстраивать жизнь и работу так, чтобы оказываться в ситуациях с «позитивным чёрным лебедем». «Возможности выпадают редко, намного реже, чем мы думаем. Чтобы поймать счастливого чёрного лебедя, нужно самим искать встречи с ним», — пишет он.
Что такое управленческое решение
Управленческое решение — это осознанный выбор руководителя, который соответствует ценностям и стратегии организации. Он напрямую влияет на то, как бизнес будет развиваться и справляться с неопределённостью.
Подобные решения редко принимаются интуитивно, хотя случается и так. В основном за каждым решением стоят конкретные показатели, ресурсы и гипотезы, которые нужно проверить.
Виды управленческих решений
Выше обещали рассказать о них подробно — момент настал ✍️ Каждое из решений рождается в различных условиях и для разных целей, поэтому выделяют три группы.
По новизне
- Типовые. Это рутинные решения, которые помогают компании стабильно работать и выпускать продукт. Для них обычно уже есть инструкции, регламенты и гайды — чтобы сотрудники не изобретали велосипед каждый раз
HR-специалист в компании по производству кондиционеров составляет график отпусков. В регламентах указано, что сотрудникам производства и техподдержки нежелательно уходить в отпуск летом — в период пикового спроса. Поэтому в июне–августе отпуска согласуют только в особых случаях
- Уникальные. Здесь, наоборот, нет готовых сценариев — нужны новые идеи и нестандартные решения. Такое бывает при запуске продуктов, смене позиционирования или выходе на новый рынок
Сеть ортопедических салонов теряет спрос и решает сменить позиционирование. Компания начинает ориентироваться на молодую аудиторию, обновляет визуальный стиль и выпускает wellness-продукты, чтобы ассоциироваться не только с лечением, но и с заботой о здоровье
По уровню
- Операционные. Решения для повседневной работы компании — внутренних процессов, задач и коммуникации с клиентами или партнёрами
Рекламное агентство начинает работать с сетью автосалонов и ищет нестандартные идеи для продвижения. Руководство запускает внутренний конкурс среди всех отделов — даже бухгалтерии и юристов
- Тактические. Это решения на недели или месяцы вперёд, которые помогают компании расти и удерживать позиции
Центр репродуктивного здоровья понимает, что старая CRM уже не справляется с новыми задачами. Команда тестирует Weeek для работы с задачами, CRM и Базой знаний, а затем постепенно переводит туда все отделы
- Стратегические. Самый долгий горизонт планирования — решения на годы вперёд. Обычно их принимает высшее руководство
IT-студия решает сосредоточиться на российском рынке и начать работать с госсектором. Для этого компании приходится перестраивать процессы, проходить сертификацию и адаптировать продукт под новые требования
По способу принятия
- Директива. Решение принимает один человек — обычно руководитель или владелец бизнеса. Обсуждений нет, но и ответственность полностью на нём
Глава ретейл-сети замечает падение спроса на часть товаров и решает убрать их из ассортимента, заменив более прибыльными позициями
- Решение через обсуждение. Принимается после консультаций с командой, экспертами или партнёрами
Бренд товаров для животных готовит новую летнюю коллекцию. Перед запуском команда изучает аналитику прошлых продаж, тренды и результаты опросов аудитории, а затем вместе выбирает направление
- Компромисс. Решение, которое частично устроит всех участников. Найти его сложно, но обычно именно такие решения дают лучший результат 🏆
После выхода на зарубежный рынок команда архитектурного бюро не успевает отвечать заказчикам. Часть сотрудников хотела бы работать по гибкому графику. Топ-менеджмент совещается с зарубежными партнёрами и руководителями команд, и новый график утверждают. Работники больше успевают и лучше относятся к компании, а прибыль растёт
Ошибки при разработке управленческих решений
Мы уже обсудили, что нехватка данных и меняющиеся обстоятельства путают все карты. Из-за этого управленцы могут принимать неверные решения. Вот что мешает чаще всего:
🐾 Нежелание брать ответственность
Способ сказать «у меня лапки», только более хитрый. Бесконечные совещания, уточнения или аккуратное перекладывание решения на кого-то более опытного — яркие признаки такого подхода.
🔮 Опора только на интуицию
Годится для привычных ситуаций, когда неопределённость низкая. Если же вокруг штормит, а вопрос малоизученный, придётся тестировать много гипотез и тщательно изучать данные.
☔️ Борьба со следствием, а не причиной
Классический пример — сокращения, когда выручка падает. Это кажется логичным шагом, но не устраняет причину проблемы. Нужно разбираться, что именно в продукте и коммуникациях не устраивает аудиторию.
👀 Слишком много вариантов
Порой бывает сложно отсеять соблазнительные, но не очень полезные решения. Это даже не ошибка, а проблема приоритизации.
🫸 Игнорирование альтернатив
А вот это уже ошибка, причём серьёзная. Намеренно отбрасывать для себя и коллег часть вариантов — значит упустить возможности для развития. И это в лучшем случае. В худшем — такой подход может помешать заметить риски и подготовиться к ним.
📉 Неправильные методы принятия решения
Бывает, что начальство опирается на интуицию там, где нужен анализ. Например, решает предоставлять сотрудникам скидки в спа-салон, а им важнее была бы компенсация обедов — но опрос не проводили. Или, скажем, в компании голосуют за вариант решения, вместо того чтобы запросить экспертизу.
🧭 Отсутствие внятных следующих шагов
Когда нет понятных метрик результата, бюджета, точных сроков и исполнителей — может ничего не получиться. Например, если закупить таргетированную рекламу в соцсетях на определённый сегмент аудитории, но не подготовить спецпредложение к нужной дате, есть риск остаться без лидов.
Как принять решения
Их много, поэтому для твоего удобства собрали две таблицы — сравнивай и выбирай, что окажется полезнее ⚖️
Аналитические
| Метод | Суть | Шаги |
|---|---|---|
| Анализ иерархий | Отделить проблему от критериев решения, перебрать все и выбрать подходящие | • Выписать проблему / задачу сверху • Ниже написать главные факторы, по которым будет приниматься решение • К главным факторам добавить второстепенные • Сопоставить все варианты |
| Анализ затрат и выгод | Понять, в плюсе или в минусе окажется бизнес | • Просчитать доходы с опорой на предыдущие кейсы • Прикинуть расходы • Понять, устраивает ли итоговая цифра |
| Экспертная оценка | Доверить выбор решения знатокам в узком вопросе | • Определить, где недостаточно информации • Запросить экспертный анализ |
| Дерево решений | Просчитать вероятность исходов и проследить развитие каждого во времени | • Выписать задачу / проблему • Под ней указать пути решения • Задать уточняющие вопросы по каждому пути |
| Метод сценариев | Сравнить версии развития ситуации | • Продумать три сценария: оптимистичный, пессимистичный, реалистичный • Сопоставить их с данными |
Кстати, все эти методы можно визуализировать в Weeek c помощью Канбан-досок. Создай отдельный проект по кнопке слева, выбери режим отображения Доски и сделай нужное количество колонок. К примеру, для сценарного метода переименуй колонки, а шаги распиши в задачах как подзадачи. Сразу нагляднее, правда?
Креативные
| Метод | Суть | Шаги |
|---|---|---|
| Мозговой штурм | Придумать максимум исходов, не ограничивая фантазию | • Дать группе коллег вводные • Попросить поделиться мыслями и не критиковать • Собрать идеи с помощью модератора дискуссии • Проанализировать предложения и выбрать самые интересные / подходящие |
| Метод Дельфи | Собрать экспертные мнения через анонимные опросы | • Направить экспертам первичные безымянные анкеты • Обработать полученные аргументы • Выслать повторные опросники, чтобы участники узнали мнения других • Получить итоговые предложения, свободные от личных споров |
| «Шесть шляп мышления» | • Обдумать вариант от лица шести ролей с разными фокусами: факты, эмоции, критика, оптимизм, творчество, управление процессом • Собрать все аргументы «шляп» и расставить приор |
С помощью ИИ
| Метод | Суть | Шаги |
|---|---|---|
| Предиктивная аналитика | Делегировать анализ больших данных искусственному интеллекту | • Загрузить в нейросеть предыдущие данные, результаты и прогнозы • Попросить сформулировать новые варианты будущего • Регулярно предоставлять свежую информацию для точности анализа |
| Имитационное моделирование | Тестировать гипотезы «в лабораторных условиях» без затрат | • Создать цифрового двойника бизнес-модели • Предлагать ИИ гипотезы для проверки • Изучать новые возможности и риски на примере двойника |
| Интеллектуальные системы поддержки принятия решений (ИСППР) | Отдавать глубокую аналитику нейросетям, а проверку и решения — людям | • Поручать нейросети просчитывать риски, учитывать прецеденты, моделировать результаты • Оптимизировать процессы на основе расширенной аналитики |
Третье правило — закладывать возможность пересмотра решений. В условиях высокой нестабильности мне помогают короткие циклы. Я принимаю решение; фиксирую ожидаемый результат; определяю срок проверки; смотрю на факты; корректирую курс при необходимости. Такой подход сильно снижает страх ошибок внутри команды и позволяет адаптироваться к изменениям
Четвёртое — учитывать данные, но опираться не только на них. В ситуации турбулентности важны вместе цифры, контекст, собственный опыт, состояние команды и внешние факторы. И пятое правило — не ждать полной определённости. Момент, когда «туман рассеется», может не наступить. Поэтому лучшее решение в условиях неопределённости — не идеальное, а достаточно хорошее и своевременное. Скорость адаптации часто важнее попытки просчитать абсолютно всё заранее
Как оценивать управленческие решения
Три кита, на которые нужно опереться вначале: цели, ресурсы, время 🐳 Подумай самостоятельно или с коллегами, всего ли достаточно, чтобы воплотить задуманное. Правда, это работает только с низкой неопределённостью. Попробуй эти приёмы, если перспективы туманные.
Когда продумываешь решения
Анализ трендов
Ценный способ, когда неопределённость сильная. Настроения аудитории подскажут, какие качества продукта важнее всего.
Онлайн-школа несколько лет готовила старшеклассников к ЕГЭ и ОГЭ по основным предметам, а теперь запускает направление иностранных языков. Пока неясно, какие языки будут востребованы у молодых специалистов в будущем. Школа решает запустить уроки английского, китайского, японского и испанского — чтобы соответствовать трендам и делать уроки на интересные детям темы
Принцип антихрупкости
Самый парадоксальный метод, в котором скрыта мощь 💪 Нужно посмотреть в лицо рискам, которые могут привести или уже привели к провалам. И найти решение «от обратного», которое вернёт позиции и даже сделает лучше.
IT-компания потеряла крупного клиента, который приносил 80% выручки. После этого она перестроила процессы: запустила типовые услуги для малого и среднего бизнеса и снизила зависимость от одного заказчика. Через два года ни один клиент не приносил больше 30–40% выручки, а бизнес стал стабильнее
Когда решения уже приняты
Пре-мортем
Название жутковатое, но техника действенная 💪 Она похожа на бытовые ситуации: боишься худшего — подумай, как быть, если оно уже произошло.
В бизнесе это работает так: можно до старта представить, что решение провалилось, и начать искать возможные причины. В условиях неопределённости, когда данных мало, так можно оценивать риски до запуска.
Оценка по метрикам гипотезы
Здесь можно опираться на Карту гипотез — далее разберём, что это и как ею пользоваться.
Если решение принималось через гипотезу, то после проверки можно оценить не само решение, а то, подтвердилось ли предположение и насколько:
👍 Подтвердилось — масштабируй: увеличивай ресурсы, распространяй на другие сегменты или направления
🤔 Подтвердилось частично — корректируй: меняй условия, сужай или расширяй фокус, формулируй новую гипотезу на основе новых вводных
👎 Не подтвердилось — фиксируй вывод в Базе знаний или журнале гипотез. Но не спеши отказываться от гипотезы совсем: к ней можно вернуться позже с новыми данными и проверить ещё раз
Как разработать и принять решения в условиях неопределённости: инструкция в Weeek
Проговорили про судьбоносные рабочие решения очень многое — теперь посмотрим, как применить всё это на практике 👇
Для примера возьмём строительную компанию, которая возвела два жилых комплекса в городе до миллиона жителей. Главы отделов продумывают с помощью Weeek, как поднять спрос на квартиры в этих новостройках. Вот что им предстоит сделать.
1️⃣ Проанализировать наиболее важные сегменты
Молодые семьи, родители, которые покупают квартиры детям, инвесторы и другие группы ЦА включаются в таблицу. Такую можно сделать в разделе Документы над рабочим пространством или сразу в Базе знаний. Для каждого сегмента указывают средний чек, скорость движения по воронке, важные параметры и ограничения.
2️⃣ Продумать гипотезы
Для выбранных сегментов предложить варианты отделок квартир, рассрочки, скидки. Для партнёров, к примеру банков, продумать запуск новых совместных проектов. В операционном плане — сократить запуск новых очередей и сделать акцент на доработке существующих ЖК, чтобы покупатели получали не просто жильё, но готовый жизненный сценарий и инфраструктуру.
3️⃣ Построить Карту гипотез
На ней проще расставить приоритеты, взаимосвязи и дополнительные условия. В фокусе — цель бизнеса, например удержание доли рынка или рост прибыли. Шаблон Карты гипотез можно взять, например, здесь.
4️⃣ Проверять гипотезы точечно
Закладывай недели и месяцы на сложные алгоритмы и до 2 недель — на более простые, например на запуск таргетированной рекламы с новыми условиями. Быстрая обратная связь поможет гибко корректировать гипотезы.
5️⃣ Регулярно обновляй Карту гипотез
Добавляй новые варианты для проверки, удачные наработки сохраняй в Базе знаний, а неудачные… тоже в Базе знаний, но в отдельном разделе 😉 Когда вокруг неопределённость, идея может провалиться сегодня, но сработать завтра — поэтому даже сомнительные варианты лучше постоянно пересматривать.
Советы для руководителей
В завершение — несколько мнений профи с руководящим опытом во всероссийских и международных компаниях.
Внедрять изменения постепенно и прозрачно
Первая ошибка — полностью замораживать развитие. Один собственник во время падения спроса остановил наём, обучение и пересмотр мотивации. Через полгода компания потеряла сильных сотрудников, а процессы держались только на ручном управлении. Позже пришлось срочно инвестировать в удержание команды и развитие руководителей
Вторая ошибка — усиливать контроль вместо управляемости. В одной компании ввели ежедневные отчёты и дополнительные согласования. В итоге решения стали приниматься медленнее, а сотрудники перестали проявлять инициативу. Ситуацию исправили прозрачными зонами ответственности и короткими управленческими встречами
Третья ошибка — держаться за слабых сотрудников из страха кадрового дефицита. В одном проекте токсичного руководителя не увольняли почти год, потому что он «знал специфику». В результате ушли сильные специалисты, а доверие к руководству упало
Главный вывод: в кризис невозможно управлять старыми решениями. Сильные команды — не те, что не ошибаются, а те, что быстро признают и пересматривают свои ошибки
Соблюдать законы и ценить команду
Работодатель не может изменять и тем более ухудшать условия труда без официального оформления и уведомления сотрудников. Также суды всё чаще учитывают переписки, отчёты и системы учёта задач как доказательства переработок без надлежащего оформления
С точки зрения права устойчивость бизнеса зависит не только от финансов. Компании, которые документируют изменения, корректно оформляют кадровые решения и открыто коммуницируют изменения с командой, гораздо реже сталкиваются с трудовыми спорами и проверками
Подписаться 
