Представьте себе очередь на посадку в междугородний автобус: весь поток пассажиров упирается в проверку билетов, создаётся затор — и поездка задерживается. Это наглядный пример «бутылочного горлышка».
В бизнесе этот самый медленный этап, который определяет скорость всех остальных, называется bottleneck. И если в очереди на автобус его видно сразу,
то в работе команды распознать уже сложнее.
Расскажем, почему возникают такие «бутылочные горлышки», как они влияют
на загрузку команды и сроки работы и что нужно сделать, чтобы их устранить.
Что такое bottleneck
— это этап, ресурс или человек, который не справляетсяс объёмом поступающих задач и заставляет всю систему работать с его скоростью. Простым языком, это самое медленное звено, которое тормозит весь бизнес-процесс
Ключевой принцип «бутылочного горлышка» сформулировал Элияху М. Голдратт
в теории ограничений: скорость системы определяется её самым медленным элементом. В примере с автобусом как бы быстро пассажиры ни проходили на посадку — они все будут стоять в очереди на проверку билетов.
Вообще, у этой теории есть три следствия:
1️⃣ Ускорение любого другого этапа, кроме bottleneck, — пустая трата ресурсов
Если команда разработки начнёт писать код в два раза быстрее, а «бутылочное горлышко» — это этап код-ревью, то они просто создадут в два раза больше непроверенного кода, который будет скапливаться в очереди. На конечный результат ускорение не повлияет.
2️⃣ Простой bottleneck — это простой всей системы
В отличие от обычной задержки на отдельном этапе, которая отражается только
на нём, «узкое место» влияет на все последующие шаги и на результат в целом.
Если в типографию в какой-то момент придёт меньше клиентов, это хоть будет
и неприятно для бизнеса, но не критично. А если сломается печатное оборудование, всё производство встанет мгновенно. Типография не сможет выполнить ни один заказ, как бы быстро ни работали специалисты.
3️⃣ Мощность системы измеряется только на выходе из bottleneck
Если креативная команда генерирует 30 идей для статей в месяц, копирайтеры пишут 25 текстов, но редактор (bottleneck) успевает вычитать и подготовить
к публикации только 15, то мощность системы не 30, не 25, а 15 статей в месяц. Именно эту цифру — скорость работы редактора — и нужно измерять
и увеличивать.
«Бутылочное горлышко» — это самое слабое звено бизнес-процесса, и оно диктует правила работы всей цепочке. Далее посмотрим, к чему может привести игнорирование bottleneck.
Опасность «бутылочных горлышек» для бизнеса
«Узкие места» расшатывают всю систему. Производительность падает, процессы зависают, растут затраты, и накапливается выгорание. В итоге один элемент — будь то сотрудник, этап работы или инструмент — работает на пределе, а остальные простаивают.
Это тормозит общий прогресс, бьёт по качеству и эффективности, приводит
к потере ресурсов и демотивации команды. А в долгой перспективе — к сбоям
в процессах, недовольству клиентов и замедлению роста бизнеса.
| Вид риска | Краткосрочные последствия | Долгосрочные последствия |
|---|---|---|
| Операционный | Срыв сроков, рост незавершённого производства, простой дорогостоящих ресурсов | Потеря конкурентного преимущества в скорости, репутация ненадёжного партнёра или исполнителя |
| Финансовый | Увеличение себестоимости из-за простоев, упущенная выгода от срыва сделок или запуска продуктов, штрафы за просрочку | Прямое снижение доходности, неэффективное использование бюджета |
| Репутационный | Недовольство клиентов из-за задержек и снижения качества, негативные отзывы | Падение лояльности и отток клиентов, сложности с привлечением новых пользователей |
| Кадровый и мотивационный | Выгорание сотрудников от нагрузки на «узком месте», конфликты между отделами | Текучка кадров, высокие затраты на рекрутинг новичков и онбординг |
Виды bottleneck
«Узкое место» бывает разным. Иногда это человек, который физически не успевает обработать весь поток задач. Иногда — процессы, инструменты или даже правила, которые замедляют работу всей команды:
1️⃣ Кадровые. Пропускная способность упирается в человеческий фактор. Сюда относится зависимость от уникальной экспертизы, навыков или физического присутствия конкретного человека или небольшой команды.
2️⃣ Процессные. Ограничение заложено в самом бизнес-процессе: много согласований, ручных операций, нет регламентов и не распределены зоны ответственности.
3️⃣ Инструментальные. Не хватает оборудования, лицензий и программ.
4️⃣ Информационные. Процесс тормозится из-за недостатка данных, неясных требований или проблем в коммуникации между отделами.
5️⃣ Внешние (рыночные). Ограничение находится вне зоны контроля компании: медленные поставщики, платформы-посредники, простои из-за нового законодательства.
Помимо источника bottleneck, важно оценить его срок:
1️⃣ Кратковременный. Возникает эпизодически из-за пиковой нагрузки, отсутствия сотрудника или сбоя программы. Для решения потребуется добавить страховые буферы, а не менять полностью весь процесс работы.
2️⃣ Долгосрочный. Постоянно проявляется в текущей системе. Здесь помогут только полный пересмотр всего процесса и автоматизация.
Если разобраться в видах bottlenecks, это поможет сократить время и затраты на их поиск и устранение.
Как найти «узкое горлышко»: разбираем по шагам
Сначала стоит определить самые важные области бизнеса, которые влияют
на успех компании. Это может быть техподдержка, разработка, маркетинг, продажи, операционная деятельность и т. д. А вот дальше можно приступить
к анализу каждой из них, чтобы выявить возможные «узкие места».
Шаг 1. Визуализируй рабочий процесс
Возьми конкретный повторяющийся процесс — например запуск рекламной кампании. Визуализируй все этапы, которые проходит задача или продукт от начала до завершения. Для этого:
- Выпиши все этапы по порядку
- Укажи для каждого этапа, кто ответственный и среднее время выполнения задачи
- Используй для этого онлайн-инструменты, например Канбан-доску в WEEEK, или нарисуй схему на бумаге. Главное — увидеть процесс целиком
Шаг 2. Собери метрики по каждому этапу
На этом шаге нужно измерить, сколько времени задачи проводят на каждом этапе и где они «застревают».
Ключевые метрики:
- Время выполнения (Cycle Time): сколько часов или дней задача находится в работе на конкретном этапе. Считаем по формуле:
Дата завершения этапа - Дата начала этапа
Например, если задача по разработке макета для рекламной кампании попала на этап «Дизайн» 20 января, а вышла с него 24 января, то Cycle Time будет составлять 24 - 20 = 4 дня. Для точности лучше учитывать только рабочие дни или использовать автоматические счётчики в онлайн-инструментах.
- Количество задач в работе (Work in Progress, WIP): сколько задач одновременно находится на конкретном этапе процесса. На Канбан-досках это столбец, где скопилось наибольшее количество карточек.
-
Пропускная способность (Throughput): количество завершённых задач
на одном этапе за единицу времени (например, за неделю). Используем формулу:
Количество задач, завершённых на этапе / Период времени
Если на этап «Дизайн» за неделю попадает 15 макетов, но к концу недели
на следующий этап переходит 10, то Throughput = 10 задач / 1 неделя = 10 задач
в неделю. Больше 10 макетов дизайнер не сможет брать в работу.
Шаг 3. Проанализируй значение метрик за период
Bottleneck можно увидеть по таким признакам:
- Самый высокий показатель WIP — на этом этапе скапливается большее количество задач в работе
- Этап выполняется дольше всего в процессе — самый высокий Cycle Time
- Минимальная пропускная способность
Для наглядности можно свести все метрики и этапы в таблицу.
Например, в процессе «копирайтинг → дизайн → юрист → публикация» «бутылочное горлышко» будет формироваться на этапе «дизайн», так как на нём висит больше всего задач с самым долгим временем выполнения этапа.
| Этап | WIP (кол-во задач в работе) | Cycle Time (время выполнения этапа) | Throughput (кол-во завершённых задач) |
|---|---|---|---|
| Копирайтинг | 4 | 2 | 10 |
| Дизайн | 12 | 5 | 4 |
| Юрист | 8 | 3 | 6 |
| Публикация | 2 | 1 | 15 |
Пока дизайнеры не будут делать больше четырёх задач в неделю, вся система будет работать с этой скоростью, независимо от того, как быстро пишут тексты копирайтеры или проверяют договоры юристы.
Регулярно отвечай на три вопроса:
Где копятся задачи (WIP)?
Где они дольше всего задерживаются (Cycle Time)?
Что медленнее всего производит результат (Throughput)?
Совпадение ответов укажет на bottleneck с высокой точностью.
Как убрать «узкие места»
Чтобы докопаться до корня проблемы, используй алгоритм «5 почему». Суть метода — взять конкретную проблему, пять раз задать вопрос «Почему?» и найти реальную причину.
Допустим, метрики показали, что этап дизайна — это bottleneck. Средний Cycle Time на этапе — пять дней, а перед ним скапливается 12 задач. Первое решение — это нанять второго дизайнера, чтобы ускорить работу. Используем метод «5 почему».
Возьмём конкретную задачу, которая провисела в дизайне семь дней, и спросим:
- 1. Почему задача задержалась на семь дней? — Потому что дизайнер делал четыре крупные правки по готовому макету
-
2.
Почему потребовалось четыре правки? — Потому что требования
по содержанию и стилю менялись на каждом этапе согласования - 3. Почему требования менялись? — Потому что исходное техническое задание (ТЗ) от маркетолога было размытым
- 4. Почему ТЗ было размытым? — Потому что в компании нет единого шаблона брифования и каждый ставит задачи так, как умеет
-
5.
Почему нет шаблона? — Потому что контроль таких стандартов не входит
ни в чью зону ответственности, все работают «как привыкли»
Так мы докопались до сути проблемы. Исправлять нужно не скорость дизайнера,
а отсутствие стандартов коммуникации между отделами. Этот вывод меняет вектор решения: вместо найма нового человека мы внедряем обязательный шаблон ТЗ
с конкретными полями и назначаем ответственного за его обновление.
Дальше необходим чёткий план действий. Используй пять шагов теории ограничений Голдратта:
Шаг 1. Найди главную помеху
Определи, что именно в процессе тормозит всё остальное: один человек, нехватка техники, медленные согласования или что-то ещё. Используй метрики: где дольше всего ждут, где копится больше всего задач и где выходит меньше всего результата.
Шаг 2. Реши, как получить максимум от ограничения
Если ограничение — senior-разработчик, который делает код-ревью, важно дать ему непрерывный поток качественно подготовленных задач, защитить время от встреч и операционной рутины, а также сформировать небольшой буфер приоритетных дел.
Шаг 3. Подстрой всю команду под работу ограничения
Перестрой работу остальных отделов так, чтобы они не перегружали «узкое место» новыми задачами. Их темп должен быть синхронизирован с пропускной способностью bottleneck — ни быстрее, ни медленнее. Для этого можно ввести WIP-лимиты: ограничить количество задач перед «бутылочным горлышком», чтобы они не накапливались в очереди и процесс оставался сбалансированным.
Шаг 4. Усиливай ограничения
Только после трёх первых шагов, если мощности всё ещё не хватает, нужно усилить bottleneck. Как это сделать? Нанять дополнительных сотрудников, купить оборудование, автоматизировать процессы или провести обучение. Отдача будет высокой, если улучшения пойдут в отлаженную систему.
Шаг 5. Начинай искать следующую помеху
Устранение одного ограничения неизбежно выявляет следующее, ранее скрытое слабое звено. Поэтому, как только bottleneck усилен, цикл начинается заново. Постоянный поиск и устранение новых ограничений позволяют организации расти.
Коротко о главном
-
Bottleneck — это самое медленное звено в бизнес-процессе, которое определяет скорость всей системы. Игнорирование этой точки ведёт
к финансовым потерям, срыву сроков, увольнению сотрудников и ущербу репутации - Чтобы найти «бутылочное горлышко», нужно:
- 1. Визуализировать весь процесс работы
-
2.
Собрать и проанализировать три ключевые метрики — количество задач
в работе (WIP), время их выполнения (Cycle Time) и количество завершённых задач (Throughput)
- Для устранения bottleneck сначала пользуйся методом «5 почему», чтобы найти реальную причину проблемы. Затем примени пять шагов Голдратта — найди ограничение, максимально его используй, подстрой под него работу команды, усиль и после этого начни искать следующее bottleneck
Подписаться 
