Как управлять отделом внутри огромной корпорации • Владимир Тарасов, Ecwid by Lightspeed

Чем занимается Владимир в Ecwid by Lightspeed

Я отвечаю за всё, что касается российской части нашего бизнеса – за всех наших пользователей из России и стран СНГ, и обеспечиваю им максимально комфортные условия для работы на нашей платформе.

Как ты попал в компанию и стал директором по развитию?

Я считаю, что это было чистое совпадение. До Ecwid я около 10 лет работал дизайнером, потом мне это надоело и я решил кардинально изменить что-то в своей жизни, начал думать куда-бы пойти. Тогда, в 2014 году, самым простым было войти в IT и пойти в техническую поддержку. Попасть туда мне удалось только с третьего раза, так как тогда я плохо знал английский, а русскоязычной поддержки в компании не было. 

В один день кто-то предложил сделать русскую поддержку в Ecwid и меня позвали на собеседование. Всё прошло хорошо и с июля 2014 года я начал работать в Ecwid в качестве инженера технической поддержки на русском языке. Первые два месяца показали, что такое отделение даёт свои результаты: это хорошо сказывается на удержании пользователей и им понятны все разъяснения по вопросам. 

Дальше начала набираться команда ребят, которые работают именно на русском языке. Из-за того, что я оказался первый, меня назначили мини-руководителем внутри этого отдела. Это продолжалось около 3-3,5 лет, после чего встал вопрос: «А чем заняться дальше?». Поскольку техподдержка — это достаточно рутинное занятие, какие-то вопросы периодически повторяются и при постоянном общении с пользователем становится всё сложнее держать внутреннее спокойствие.

Я стал смотреть в сторону продуктового менеджмента по развитию каких-то внутренних фич, по аналитике и развитию продукта. Потом наш SEO предложил устроить эксперимент, в котором компания выделит мне 10% от глобального бюджета на Россию, чтобы я попробовал принести результаты. Вот так всё и закрутилось. Сам эксперимент начался в 2018 году, а в 2019 уже было понятно, что по России нам удалось вырасти на 30%.

Насколько выросла команда в процессе работы?

Два года я работал один – был экспериментальный период, а сейчас у меня в команде 7 человек. В этом году запланировано добавить ещё несколько человек по хайрингу. 

Про управление командой

Как ты формируешь личную команду и как обстоят дела с мотивацией?

Изначально, когда я работал один, я отвечал за множество задач: партнёрство, продукт, маркетинг, и постоянно был в завалах, из-за чего возникла острая необходимость в поиске помощников. Потребовалась более прицельная работа с партнерствами — нашли человека, потребовалась работа с контентом — наняли ещё одного. Вот так постепенно собирался коллектив. Сейчас, в принципе, происходит то же самое: если в чём-то мы видим приседание, то сразу ищем сотрудника по этой части.

Если ваш человек выгорает, вы его меняете на другого, или мотивируете менять приоритеты?

Что касается моей команды, у меня пока ни разу не было ни увольнений, ни переходов в другое место. А вот в техподдержке у многих происходит выгорание и усталость от работы. Для таких случаев у нас в компании разрешается переводиться в другие отделы.

Особенности корпоративной культуры: гендерно-нейтральный корпоратив и т. д.

Поскольку у нас в России существует несколько офисов (в разных городах), корпоративная система построена таким образом, что в каждом из них я буду чувствовать себя как дома. За это как раз и отвечает корпоративная культура и дух, что очень важно.

Прописаны ли у вас в Базе Знаний какие-то правила и обязанности?   

Сейчас ничего подобного нет. Когда я приходил в команду, у компании был некий «Свод ценностей» на 10 страницах. Лично я с тех пор помню только два пункта.

Так как сейчас гибридный формат работы: кто-то на удалёнке, кто-то в офисе, очень трудно прививать какую-то корпоративную культуру, потому что обычно её показывают своим примером. Если человек умеет сочетать внутренние отношения между сотрудниками, то он неосознанно начинает повторять за всеми.

Какие особенности корпоративной культуры были в твоём предыдущем опыте?

У нас корпоративы делятся на кварталы:

1. Гендерно-нейтральный корпоратив. Задолго до слияния 23 февраля и 8 марта у нас отмечался совместно, в один день. 

2. День рождения офиса в Самаре. Сюда старались съезжаться сотрудники из остальных офисов, кроме Владивостока).

3. Офсайд. Вся компания из абсолютно всех городов собиралась в пятницу проводила мозговой штурм, обсуждение текущих задач и многое другое.

«Моя команда независима от того, что происходит на глобальном уровне в компании»

Произошли ли какие-то перемены после того, как компания вышла на международный уровень?

Пока всё остаётся так, как было. Я уверен, что практически ничего не изменится, потому что с момента начала слияния прошло уже несколько месяцев и у нас сложились очень хорошие отношения с коллегами из Lightspeed. Поэтому, глобальных перемен точно не будет.

Какие особенности управления российским отделом международной кампании?

Моя команда практически независима от того, что происходит в компании на глобальном уровне. Мы внутри сами принимаем решения, независимо от того, как это происходит в международной компании. Это касается всего.

Даже если посмотреть на наши основные сайты, они кардинально отличаются как наполнением, так и контентом. Это было сделано осознанно, потому что всё-таки наш российский менталитет очень отличается от того, что происходит в Штатах и Европе. Поэтому мы заранее добивались независимости в принятии решений.

Конфликтов и неприятных ситуаций между нами и ребятами из Штатов никогда не было. Единственное, что мы делаем, это синхронизация в каких-либо действиях.

Про управление процессами

Каждый понедельник мы с командой устраиваем общий созвон, на котором подводятся итоги предыдущей недели: каждый сотрудник делится своими успехами и неудачами. В процессе разговора мы сразу же думаем над решением возникших проблем и генерируем идеи для новых задач.

Ты лично ставишь задачи или есть проджект, который всё это регулирует?

Я сам ставлю задачи. Сейчас у моей команды сохраняется самостоятельность по иерархии вниз, то есть они сами тоже могут ставить задачи себе и друг другу.

Особенности коммуникации в разных часовых поясах.

Сейчас с коллегами из Штатов мы взаимодействуем достаточно часто. Основной точкой за океаном стал Монреаль. До этого был Сан-Диего и приходилось куда тяжелее, потому что разница во времени составляла 12-13 часов. Если совершались созвоны, то они начинались в 7-8 утра, либо в 8 вечера по Москве.

С Монреалем немного легче, их рабочий день начинается примерно к 16:00 по нашему времени, так что 3-4 часа мы можем спокойно взаимодействовать.

Нападает ли на тебя прокрастинация и как вы с ней боретесь?

Прокрастинация — наше всё. Я стараюсь не доводить до такого, чтобы откладывать дела настолько долго, что на следующий день уже выходят сроки. Чаще всего, такое у меня происходит с подготовкой нелюбимых мной презентаций, которые я иногда откладываю до последнего момента.

Про сложности делегирования

Делегировать у меня не получается, так как в процессе всегда появляется постоянная необходимость в правках. По факту, если передать кому-то задачу, то велика вероятность, что тебе же потом придётся всё переделывать. А так, стараюсь минимальный срок сохранять (3-4 дня до момента сдачи, но не накануне).

Было ли сложным первое столкновение с делегированием?

Да, первый опыт оказался для меня сложным. Когда у меня появился первый подчиненный в техподдержке, были опасения, что всё будет сделано не так и за ним придется перепроверять. Потом я поговорил с более толковыми ребятами из команды, которые объяснили мне, что делегирование — штука хорошая и если человек уже работает в нашей команде, то ему можно доверять. 

Про управление задачами и work-life баланс

Для планирования я использую Гугл.Календарь и обычные Заметки. Свой день стараюсь планировать с вечера предыдущего дня.

Ты за многозадачность или гиперфокус?

Лично я совмещаю оба эти подхода: если я делаю задачу, которая не получается, то я откладываю ее на время (чтобы потом вернуться и взглянуть на нее более свежим взглядом) и перехожу к другой. А так, конечно, стараюсь доделывать задачи до конца, чтобы потом приступать к следующим. 

Удаётся ли соблюдать work-life баланс?

Нет. У меня идёт сильный перекос, пожить успеваю только во время отпусков, когда полностью изолируюсь от работы. А в обычные дни из-за разницы во времени со Штатами иногда приходится быть на связи и в 12 ночи, и в 6 утра, что тоже не даёт заниматься посторонними делами.

Блиц-опрос 

Какими инструментами пользуетесь в работе?

Часть моих ребят для постановки задач самим себе используют Trello, но основные проекты всё-таки описываются в YouTrack.

Для коммуникации мы связываемся через Телеграм, G-mail, Slack.

Как ты относишься к откладыванию задач на потом в команде?

В нашем коллективе общение построено таким образом, что мы всегда обсуждаем все рабочие моменты и даем друг другу обратную связь по каждому из них. Всегда можно поговорить с сотрудником и прийти к общему решению.

Какие навыки считаете нужными для человека, который хочет быть востребованным в современном мире?

1. Не бояться нового.

2. Постоянно учиться.

3. Читать много книг и материалов по своей сфере. 

Что почитать, посмотреть, послушать?

Что касается работы, то я бы порекомендовал почитать книгу Джеффри Мура «Преодоление пропасти», которая помогает находить новые пути роста. 

Также, хороший сборник рассказов Райана Холидея «Стоицизм на каждый день. 366 размышлений...», который учит расслабляться и не принимать всё близко к сердцу.

 У Роба Фитцпатрика есть отличная книга «Спроси маму», которая когда-то помогла мне научиться правильно задавать вопросы, чтобы получить правильные ответы.

Для просмотра я бы посоветовал сериалы «Экспансия», «Архив 81» и фильм «Три билборда на границе Эббинга, Миссури».