Чем Павел занимается сейчас
Я основатель и генеральный директор Zамания. Это значит, что технически я продолжаю выполнять какую-то часть функций генерального директора. Но лучше сейчас начать с того, что из себя сегодня представляет Zамания.
На текущий момент у нас двадцать активити-парков, расположенных преимущественно в Москве (но есть центры также в Ярославле, Воронеже, Кургане и даже в Петропавловске-Камчатском). Кроме основного бренда Zамания у нас также есть семейное пространство, такой ресто-парк (ресторан с большой игровой зоной), которое называется KidzRock Cafe. Это название я привёз из Киева, где вдохновился вывеской, на которой тоже было что-то связанное с роком и детьми.
Сейчас эти двадцать пространств (за прошедший год) посещают примерно два миллиона гостей. Условно, это тысяч сто пятьдесят каждый месяц. Мы проводим порядка тридцати пяти, сорока тысяч дней рождений в течение года. Это достаточно большое количество. В команде сейчас около семисот человек (включая поваров и официантов). Все работают в команде, получают белую зарплату, мы не привлекаем людей на аутсорсе.
Ты сказал про сто пятьдесят тысяч посетителей в месяц сейчас. А какой была цифра до пандемии?
Скажу так — сто пятьдесят тысяч в нормальное время. Сейчас это совсем не так. У нас трафик после введённого указа Собянина снизился на восемьдесят процентов.
Я в целом понимаю, чем может заниматься генеральный директор. Но что конкретно входит в твои обязанности?
Сейчас юридически я выполняю эти обязанности, но фактически — функции генерального директора выполняет приглашённый менеджер.
К этой позиции, которую я сейчас занимаю, я шёл примерно два года. У меня была некая цель — уйти от операционного управления и заняться стратегическими вопросами и развитием бизнеса. В двадцатом году я к этому пришёл, в сложное время. И благодаря этому, мне кажется, я эмоционально выдержал всё то, что навалилось в прошедшем году. Ребята меня хорошо поддержали, и генеральный директор взял на себя достаточно сильную нагрузку, которая на нас сваливалась.
Команда, если мы говорим про руководителей, практически полностью поменялась по разным причинам. Сейчас у нас обновлённая команда, которая первые пять месяцев показывала очень хорошие результаты. Я понял, что новая административная команда и генеральный директор сильнее меня с точки зрения операционного управления. И это то, чего я хотел, к чему шёл. Я признаю, что в определённом операционном функционале они сильнее меня и это очень хорошо. Думаю, если каждый руководитель будет брать сотрудников сильнее, чем он сам, то это будет двигать компанию значительно лучше вперёд.
Мысль о том, что сотрудники должны быть лучше топ-менеджера, красной нитью проходит через последние несколько выпусков нашего подкаста.
Однозначно, это так.
Ты мне задал вопрос о том, чем я сейчас занимаюсь, и я не совсем ответил на него. Так как операционно сейчас функции генерального директора выполняет другой человек, моя задача сейчас — это работа с чиновниками. Я определил себе направление — PR, GR, развитие бизнеса. Например, даже то, что мы сейчас с вами общаемся — это часть пиара (узнаваемость меня, компании и так далее).
А кроме Zамании и KidzRock Cafe ты чем-то ещё занимаешься?
Когда мы говорим о развитии бизнеса, это и новые проекты. В частности, сейчас меня очень интересуют парки аттракционов, тематические. Большую часть времени я сейчас этому посвящаю. Изучаю всё, что с этим связано: проектируем, ищем, где мы можем построить свой парк. Либо спроектировать и управлять парком какого-то муниципалитета. Не буду все подробности раскрывать. Скажу только, что сейчас мы общаемся одновременно с тремя городами, в которых можем построить парки и в дальнейшем управлять ими. Это самое интересное направление для меня сейчас.
Ещё одно направление (стратегически одно долгое) — это создание семейного отеля, сфокусированного больше на детей. Это интересная штука, потому что таких отелей сейчас не существует у нас в стране, а в мире это не слишком много.
Когда я говорил про направления, в которых я сейчас работаю, я назвал GR. Это как раз то, чему я уделяю сейчас много внимания. Что оно из себя представляет: это работа с чиновниками различного уровня в интересах всей индустрии детского досуга и детских развлечений. Например, нас закрывают и необходимо отстаивать мои личные интересы, интересы наших коллег. Соответственно, я договариваюсь с чиновниками на разных уровнях, пишу письма, чтобы нам разрешили работать, чтобы нам помогали и выделяли какие-то субсидии, налоговые рассрочки и т.д. Это очень важно и этим мало кто занимается, хотя надо. Надеюсь, что в дальнейшем мы сможем на уровне разных муниципалитетов заниматься этим.
Как Павел к этому пришёл
Сразу после того, как я закончил школу (в шестнадцать лет), я открыл свой первый бизнес. К третьему курсу у меня было три разных бизнеса, которыми я занимался. Уже на тот момент я комфортно чувствовал себя в этой среде несмотря на большие риски и огромное количество вопросов. После университета переехал в Москву, работал в корпоративной среде. Большую часть времени в телекоме в таких компаниях как Мегафон, Yota, Теле2 (примерно двенадцать лет).
После того, как Yota была продана, остались небольшие деньги, которые я инвестировал в различные стартапы. Много ошибок наделал, но были и выигрышные вложения. Один такой проект, в который я инвестировал, был связан с детскими услугами. С него я получил хорошие дивиденды и понял, что мне нравится этим заниматься и это поле непаханое. В тот момент у меня ещё родился ребёнок — всё складывалось в единый пазл. Я понял, что не хочу работать в корпоративном мире и готов уходить в свой бизнес. Тогда же я встретил своего будущего партнёра, с которым мы нащупали новое направление (на тот момент) — активити-парки. Наш первый совместный проект был в Петербурге. После результатов там мы решили построить большую сеть на федеральном уровне в Москве. Такой путь, если очень коротко.
Корпоративные знания мне очень помогли. Но, с другой стороны, был страх. Это определённые риски, а у тебя семья, дети. Там большая зарплата, хорошие отношения с коллегами и всё прекрасно, а берёшь и отказываешься от этого, идёшь в рисковую неизвестную ситуации, в которой может через год оказаться в нуле или вовсе в минусе. Тут главное отличие в мышлении предпринимателя от представителей других профессий — он больше готов рисковать и брать на себя ответственность. Не каждый готов это делать.
Почему руководители не развиваются
Тут нужно разделить сразу — топ-менеджеры и директора. Если топ-менеджеры отвечают за частные направления, не общеоперационные (финансовые, юридически и так далее), то у них практически всегда должность главного (финасиста, юриста) является потолком. После этого ты что можешь сделать — развиваться профессионально и переходить в более крупную компанию, где более сложные задачи. Или, например, работая только в российских компаниях, делаешь себе вызов и идёшь в международные. Это интересно. Я видел крутых ребят-бухгалтеров, которые ставили себе такие вызовы, проходили международные курсы дистанционно или очно и переходили в крутые компании.
Что касается генерального директора, то они могут пойти по такому же пути, значительно себя развивая. Либо принять решение стать предпринимателем. Но это немногие. Я общался со своими друзьями директорами, они говорят: «Паша, знаешь, мне комфортно быть директором. Я не вижу себя предпринимателем».
Мы видим, как некоторые системно занимаются своей прокачкой. Слово «системно» — это такое слово нашего сегодняшнего разговора. Если ты системно занимаешься здоровьем, системно занимаешься образованием детей и своим личным, то у тебя что-то получается. А многие, действительно, перестают развиваться и у них останавливается профессиональный рост.
Чаще всего это вопрос психологии и внутренней осознанности. Как можно из неё выходить: либо тебя подталкивает семья, близкое окружение, либо собственник компании, в которой ты работаешь. Например, в моей компании, я с самого начала говорил, что всех люблю и уважаю, но если вы остановитесь в развитии, то нам придётся расставаться. Потому что я за то, чтобы моя компания развивалась, а она не может развиваться, если сотрудники «стоят на месте». Это касается абсолютно любого сотрудник. Это такие базовые вещи.
Ещё нужно понимать одну штуку. В штатах есть огромное количество бизнес-сообществ, которые занимаются тем, чтобы предприниматели развивались и росли над собой, ставили себе новые вызовы. У нас это сейчас развивается, есть много подобных проектов. А вот для генеральных директоров такого практически нет.
Зачем вообще руководителю развиваться
Представьте, что вы работаете генеральным директором в компании, в которой тридцать человек и сто миллионов выручки в год. Ты уже генеральный директор, но круто ли это, если сравнить с заместителем генерального директора в Google.
Но ведь эта компания — не Google.
В том и штука. Если мы говорим про генерального директора, то он него зависит его дальнейший путь без привязки к компании. Он может работать на такой же позиции, но получать во много раз больше.
В том плане, что он может просто сменить место?
Да. Это один векторов развития. Либо он принимает для себя решение активно развивать свою компанию, которую он любит. Он договаривается с основателем, что если увеличит компанию в три раза, например, то получит какой-то процент. Это отличная мотивация и для одного, и для другого. Тема таких опционов очень крутая и у нас, и в штатах.
Ты себя мотивируешь таким образом? Своих сотрудников.
Да. У нас с генеральным директором, который сейчас работает, есть условие опциона, при достижении которого он получит процент от компании.
Я слышал, есть схема: год человек должен проработать, чтобы дождаться момента, когда ему предложат такую историю, а потом через четыре года он получает опцион. Вы придерживаетесь этого?
Схем существует огромное количество. Есть опцион, есть вестинг (в зависимости от уровня развития компании). Вестинг предполагает следующее, например: тебе говорят, что ты получаешь четыре процента от компании, далее каждый год ты получаешь один процент из этих четырёх. Кроме опциона и вестинга есть ещё процент от прибыли, но ты получаешь его только пока работаешь внутри компании. И так далее.
Когда ты работал в телекоме, они предлагали тебе что-то такое?
Знаю, что на уровне генерального директора в Мегафоне, например, такое было. А больше не встречал.
Я часто забываю, что генеральный директор — это тоже наёмный человек, как и другие менеджеры и специалисты.
Это сто процентов разные роли. Я когда сам работал в этой должности, мне было очень сложно разделять и быть одновременно человеком, который мотивирует, лидирует и так далее, и тем, кто плёткой стегает. Это разные роли.
Получается, генеральный директор должен развиваться, если хочет лучшие условия для себя. Для этого есть два пути: либо искать место, где лучше, и развиваться, чтобы туда попасть, либо развивать себя и свою компанию.
Да. Ещё раз: либо развитие себя и компании, либо переход в другую.
Мне вообще сложно представить, как человек может не развиваться. Если ты не развиваешься, то ты деградируешь эмоционально, интеллектуально, физически и так далее. К чему это приводит: ты теряешь деньги и становишься неинтересен компании и тебе могут легко уволить. Плюс к этому, могут появляться психологические проблемы. Ты негативно начинаешь задавать себе вопросы: а что я делаю в этом мире, а так ли делаю? А это ещё большая проблема, чем финансовая.
Что стоит развивать руководителю
Вопрос одновременно и простой, и сложный, но очень хороший. Что мы видим вокруг? Невероятное количество контента, который нас учит жить. Я точно не тот, кто скажет, как надо. Например, я вижу своего генерального директора, который три года назад начал себя развивать в психологии. И сейчас он с этой точки зрения может очень круто разбирать людей и с ними общаться. Условно, у него не там много знаний прибавилось в операционном управлении и финансовом учёте, но то, как он теперь умеет ставить задачи и мотивировать людей — это круто. Это направление, которое он для себя выбрал.
К чему я это говорю. Каждый для себя принимает решение, что ему действительно интересно и доставляет удовольствие, и развивает это. Если ты мечтал о том, чтобы плавать, а все вокруг начинают бегать, и ты начинаешь бегать тоже — однажды тебя это сильно достанет и перерастёт в психологическую травму.
Кроме внутреннего развитие, которое важно, есть ещё и внешнее. Ты, как профессионал, должен для себя определить те направления, которые сейчас наиболее востребованы и тебе интересны. И развивать себя в этой области — интересной и трендовой.
Часто спрашивают — что почитать и посмотреть? Совершенно точно его так не нужно задавать, потому что каждому нужно читать своё, актуальное. Например, тебе нужно развивать франшизу. Вряд ли тебе нужна экзистенциальная психология. Тебе нужно читать книги и всё, что связано с франшизой. Я просто один раз столкнулся с ситуацией, когда у меня в списке было написано много книжек, они невероятно интересные, но их нельзя все одолеть. Нужно выбрать только то, что нужно сейчас.
Ещё направление PR. Например, мы сейчас с вами общаемся — для меня это определённая прокачка. Плюс — это работа на радио, телевидении, я пишу много статей для блоков и журналов. Это работа, которой нужно заниматься. Изначально, лет пять назад, когда я ещё на Facebook писал, меня от этого воротило. Сейчас абсолютно нормальная тема. И GR — это постоянное общение. И если пару лет назад, я не знал, как с чиновниками общаться, то сейчас я это легко делаю. Я в этом развился, прокачался.
Завершая мой ответ про развитие, я скажу так — никто не может определить за человека его путь развития. Иначе это будет чужой путь, от которого со временем станет не лучше, а хуже.
Как Павел себя мотивирует
У меня было несколько сложных ситуаций. Первая, когда мы строили пятый или шестой парк. Он был практически готов, но за пару дней до открытия, на первой этаже загорелся большой текстильный магазин. Моментально весь центр наполнился чёрным едким дымом, все стали выбегать. Из моих сотрудников четверо не успели выбежать. Я не знаю, что их побудило, но они заперлись в холодильной камере. Представьте себе — пожар, я моментально прибежал и понял, что мои люди там сидят в камере. Кажется, я поседел сразу. Ходил, просил пожарников туда дойти. И четвёртая группа их вынесла оттуда в тот момент, когда у них уже закончился воздух.
Все живые?
Да, всё хорошо. Пожарники отдали им свои маски и вынесли их на улицу.
Это был такой сложный период, когда несколько человек оказались в реанимации и четверо чуть не погибли. Проблема была на стороне торгового центра, который всё быстренько замял. И сверху я ещё двадцать пять миллионов потерял, потому что пришлось заново переделывать большую часть проекта.
В такие моменты включается сначала биохимия, появляется адреналин и позволяет тебе собраться. А откат случается через несколько дней, упадок сил, не знаешь, что делать. Не помню, если честно, как я из этого выбрался. Но скорее всего благодаря тому, что у меня была работа и семья, которая очень помогала.
Второй большой такой кейс — это период, когда мы судились с торговым центром в Кемерово полтора года. Надо мной висел большой потенциальный риск заплатить им миллионов семьдесят. Я понимал, что не смогу заплатить эти деньги. И только в третьей инстанции мы выиграли с большим трудом. Сейчас, соответственно, в обратную сторону подали.
С каждой такой большой проблемой и тысячей маленьких кожа всё грубее и грубее становится. Ты уже менее восприимчив к тому, что вокруг происходит. И когда возникла третья, более глобальная проблема — пандемия, первые три месяца я работал как мотор на биологических процессах. А потом ресурсы организма исчерпались, надпочечники выработали весь возможный адреналин, и я сдулся. В этот момент мне помог новый генеральный руководитель со своей командой. Многие задачи я переложил на них, отдыхал и восстанавливался немного.
Поэтому сложно сказать, с этой точки зрения не существует какого-то рецепта. Для кого-то это рыбалка, для кого-то обнимашки жены и детей, для кого-то ещё больше закопаться в работу. Совершенно точно могу сказать только, что, когда я был в состоянии потока и развивал компанию, я кайфовал. Это сглаживало все углы.
Пандемия в двадцатом году значительно выбила, а многих людей вообще поломала. Но предприниматели вынуждено остаются в устойчивом состоянии, хотя психологически, я видел, многие сильно ломались. И это влияет на бизнес, безусловно. Одним из решений является хорошее партнёрство. Чаще всего, как в семье, так и в бизнесе, люди работают в какой-то противофазе — когда тебе плохо, ему хорошо и наоборот. Не знаю, почему, но это так работает. Когда у тебя синусоиды внизу, партнёр может подхватить и вытянуть наверх. У нас так вышло с моим генеральным.
Блиц-опрос
Какими инструментами ты пользуешься в работе?
Когда я занимался операционным управлением и был генеральным директором, инструментов у меня было больше. Самый большой — Битрикс24. Она была как таск-менеджер, там можно было ставить задачи, следить за процессом. Когда задачи были небольшие, не касающиеся основного проекта, я использовал Trello.
Лет двадцать уже использую календарь в Outlook. Это базовый инструмент. Вношу туда все встречи, звонки, поездки, всю информацию к ним и так далее.
Все мессенджеры используем, это понятная история.
А где основная коммуникация проходит?
Внутри компании — это Telegram. Раньше это был чат, а сейчас новостной канал, где можно комментировать. Иначе всё превращается в спам-ленту. У нас их много, по каждому направлению.
Ещё достаточно простая штука, использую её последние два года. Я пишу дневник и делаю это в заметках обычных. Можно писать и на ноутбуке, и на IPhone. У меня там разбивки по месяцам, дням. Так можно быстро найти информацию о том, что было на какой-то прошедшей встрече. Плюс — это инструмент не только для планирования, но и для общего развития. Допустим, ты пообщался с человеком — тебе надо как-то переварить информацию, проанализировать какие-то вопросы, ответы. И в голове это не всегда возможно сделать. А с дневником это легче сделать.
Вечером заполняешь?
Чаще всего утром, когда еду на работу. За вчерашний день, когда переварил всё.
Надеюсь, дневник когда-нибудь поможет мне книгу написать о создании компании.
Ещё пишу туда цели на год и пять лет вперёд.
Какие привычки помогают или мешают в работе?
Привычка работать с календарём и дневник помогают. Плохая привычки — прокрастинация.
А ты много прокрастинируешь?
Много, бывает, да. Сейчас я стараюсь менять время в соц.сетях на аудиокниги, например. Слушаю художку или фантастику, которую никогда раньше в жизни не читал. Когда вокруг много бизнес-проблем, политики и так далее, хочется немного уйти в другой мир и расслабиться. Книги в аудио-формате так позволяют мне расслабиться, я отдыхаю, когда их слушаю.
Ещё одна хорошая привычка — писать протокол после каждой встречи. Сюда же — сканировать и загружать сразу себе на облачный диск все документы. В любой момент любая важная информация под рукой. Думаю, подобная система — это одна из моих сильных сторон.
Какие навыки ты считаешь важными для человека, который хочет быть нужным и востребованным в современном мире?
Мне кажется, важная тема — задаваться этим вопросом. Сейчас прихожу к выводу, что обработка большого массива информации, её аналитика — это базовая вещь, которую ты должен уметь делать сегодня. Даже когда мы читаем книгу — многие просто прочитали книжку и поставили на поставили на полку. Я сразу пишу конспект книжку, выписываю самые важные вещи. Это позволяет выделять из большого массива информации выделять ключевую. Постепенно это входит в привычку. И из любого материала, из любого материала можешь автоматически, быстро выделить главное.
Второе — это уметь выстраивать взаимоотношения с другими людьми. Можно быть сколько угодно умным и профессиональным, но без корректных социальных связей вряд ли что-то получится. Поэтому очень круто развиваться в плане нетворкинга. Особенно, если ты предприниматель.
Как ты относишься к откладыванию задач на потом?
Ну, все себя это не любят, пинают за это.
У нас были гости, которые очень любят откладывать задачи на потом.
В последнее время у меня хорошо работает поговорка «утро вечера мудренее». И про откладывание задач на потом. Но бывает, что мозг не справляется, плохо работает, а нужно решить какую-то сложную задачу. В таких случаях лучше задачу отложить. Утром, как правило, такие задачи легко решаются. Ещё у военных есть правило такое, называется ПВО («Подожди, пока отменят»).
Но есть же матрица Эйзенхауэра. По ней нужно в первую очередь сосредоточиться на том, что важно, что несрочное. Это поможет быстро развиваться и расти вверх. Я по этому принципу работал какое-то время с руководителями. Мы прям матрицу чертили, записывали все задачи и раскидывали их.
Но, когда мы говорим про личную стратегия — есть простые и быстрые задачи, которое можно легко закрыть. Но есть задачи, которые по какой-то причине тянешь, они тебе неприятны, хотя ты понимаешь, что они важные и их нужно сделать. Но тянешь, откладываешь из недели в неделю. У меня такое тоже есть, не буду лукавить. Например, мне уже несколько месяцев нужно закрыть компанию в штатах, а я никак не приступлю к этой задаче. Мне просто нравится больше заниматься развитием бизнеса, я больше туда сосредоточен.
А делегировать можно?
Не только можно, но и нужно. Для этого у меня есть ассистент. Он за два года, кажется, научился понимать меня с полуслова. Я отдаю ему большую часть работы, но закрытие американской компании, к сожалению, сюда не входит. Такие вещи невозможно делегировать кому-то.
Что почитать/ посмотреть/ послушать
Мне очень понравилась книга о мотивации, которую я недавно прочитал. Это «Будь одержим или будь как все», Грант Кардон. Очень понравилась, она на десять из десяти.
На восьмёрку из десяти беллетристика Трампа и Кийосаки «Дар Мидаса». Она популистская, но в ней много базовых вещей, на основании которых можно выстроить фундамент для своего развития.
«Разбуди в себе исполина», Энтони Роббинс. Можно как угодно к автору относиться, но если мы говорим про мотивацию и силу убеждения — то это сто процентов про эту книгу.
Ещё одна хорошая книжка про внутреннее развитие — «Магия утра», Хэл Элрод.
Если мы говорим про развитие себя, как руководителя, то мне «Письма Безоса» Стива Андерсона очень понравилась. Сюда же «Продавай незримое» Гарри Беквита, «Монетизация инноваций» Мадхавана Рамануджам и Георга Таке.
И две последние книги, которые очень рекомендую: первая — «Кто. Решите вашу проблему №1», авторы Джефф Смарт и Рэнди Стрит; вторая — «Сильнейшие», автор Патти МакКорд.
Нам, кажется, ещё никто столько книг не советовал.
Я всё записываю же. Просто открыл и посмотрел у себя документик, в котором конспектировал хорошие книжки.
Вот она — польза от системного подхода ко всему.
Подписаться 
