Как создать бренд-медиа и управлять 20+ проектами • Родион Скрябин, КБ Палиндром

Карьерный путь Родиона от регионального телевидения до Нетологии, Лайфхакера и создания своего бренд-медиа

С 2019 года мы делаем бренд-медиа – журналы для разных компаний. Мы начинали с того, что запустили журнал для Яндекс.Практикумы для людей, которые хотят попасть в IT. Ещё один журнал – Код. Года полтора назад мы стали трансформироваться в полноценное digital-агентство, но бренд-медиа по-прежнему наша основная зона интереса. 

Начинал я карьеру давно в Оренбурге в разных медиа-проектах, государственном радио и телеке. Когда переехал в Москву начали серьёзные проекты. Я заметил, что в регионах очень развит эйджизм (если тебе нет тридцати, тебе мало что доверят), а в Москве если ты проявляешь желание и выглядишь как адекватный человек, который может гарантировать результаты, то тебе доверят серьёзную работу. 

Первым местом работы в этом городе стала «Нетология». Я выстраивал видеопродакшн всех курсов и вебинаров. Потом работал в «Лаборатории новых медиа», где был сооснователем. Мы делали различные тематические каналы на YouTube и размещали там нативную рекламу. После «Лаборатории» перешёл в «Лайфхакер» и занял должность директора по развитию. Параллельно начинал в этот период развивать «Палиндром». 

А как ты получил опыт работы на радио и телевидении? Ты учился на журналиста и после окончания пошёл туда практиковаться? 

Было много совпадений. С одной стороны я учился на журналиста (это моё первое высшее), но кроме того я с детства был ребёнком вечной телевизионной станции (мама была ведущей, а папа инженером на телевизионном канале). С ранних лет я проявлял интерес к различным телевизионным технологиям, поэтому умел всё, что нужно было уметь. 

В последнее время заметна тенденция, что телевидение и радио становятся пережитком прошлого. Как ты думаешь, у этого формата есть будущее? 

Я думаю, что у местных станций гораздо больше шансов выжить, чем у федеральных. Это моё субъективное мнение. Федеральные каналы очень скучные и мало отношения имеют к тебе лично, а когда смотришь или слушаешь местное вещание, то есть ощущение, что имеешь к этому непосредственное отношение. Ты можешь быть радио-психом и звонить, передавать приветы, а можешь просто слушать, что происходит в твоём городе, на твоей улице. У этого есть живость и польза.

А сколько у вас сейчас проектов в КБ Палиндром? На что направлен фокус? 

Их количество постоянно меняется. В последний раз, когда я пересчитывал их для отчёта, мы вели двадцать один проект. Но по факту их больше, потому что есть бренды, для которых мы делаем много всего и закрываем разные услуги. 

А сколько в команде людей?

Сложно сказать точно, потому что мы ещё не определили, что считать командой, а что нет. У нас есть вертикальная и горизонтальная системы управления. Горизонтальная позволяет существовать компании (в неё входят руководители отделов, проджект-менеджеры, ключевые сотрудники), а за часть людей, которые работают в проектах, отвечает вертикальная система. 

В качестве примера – наш любимый журнал «Код», которому уже четыре года. Этот проект обслуживают бухгалтеры, документооборотчики и т.д. (это команда внутренняя), а есть главный редактор Ильяхов, smm-щики и другие специалисты, которые работают с нами на проектной основе и  отстроены вертикально. В целом около ста человек задействованы во всех проектах и находятся в плотной коммуникации. 

По структуре: есть я (тёмный лорд, он же генеральный директор), есть старшие менеджеры (хранители), а после идут большие отделы, в которых делятся все специалисты. 

Как Родион управляет 20+ проектами и командой

На старте я был включён на сто процентов. Когда мы вели пять проектов я знал обо всём, что происходило внутри. Но дальше встал вопрос о том, что нужно брать новые проекты, чтобы расти с точки зрения финансов. Поэтому я переключился и стал изобретать институт старших менеджеров.

Сейчас я включён только в проекты, которые попадают в условную категорию «Клиент +». Всё, что ниже этой категории, вывозят ребята, а я знаю о том, что в них происходит только на уровне планёрок. 

Календарь у меня сильно забит. Я в целом стараюсь жить по календарю и не понимаю людей, которые им не пользуются. Календарь позволяет быть чётким и пунктуальным, комфортно себя чувствовать в течение дня. 

В течение недели есть несколько ключевых планёрок: по приходу денег, приоритизации клиентов, встречи со старшими менеджерами, а также индивидуальные с каждым старшим менеджером. 

Я часто вижу в ивент-сфере, как ребята приходят в проекты как старшие менеджеры, а потом открывают своё дело и переманивают клиентов. У вас такое было? Если да, то как вы решаете такие вопросы?

У нас был случай, когда клиент активно переманивал команду проекта на свою сторону. Мол «Зачем мне переплачивать Палиндрому, если мы можем с вами напрямую работать внутри». Для нас это является проблемой.

С точки зрения менеджера, который переманивает клиентов, я могу ошибаться, но в правовом поле России есть чёткие структуры безопасности. Как только ты увольняешься из нашей компании, ты не имеешь права использовать контакты, которые у тебя были с клиентами. В противном случае это дело будет разбираться в суде. С одной стороны, это слабо защищает, потому что мы живём в России, а тут не все следуют букве закона, но у нас таких прецедентов не случалось. 

Думаю, в данном вопросе важно, какие отношения вы строите с клиентами, как глубоко погружены в его продукт. Далеко не все решается деньгами, многое зависит от коммуникации с клиентами. Мы много вкладываем именно в проджектов и в их ресурсы. 

Опыт психотерапии и зачем нанимать психологов в свою команду

К опыту психотерапии я больше всего имею отношение как клиент. Я долго сопротивлялся и не шёл в терапию, используя классические отмазки «Да у меня же нет проблем. Я не больной. У меня вообще нет времени». Но сейчас я уже четыре года в терапии и это довольно важная история для меня. За это время я успел много дерьма накопать в своей голове и разрулить.

А с какими проблемами пришёл в начале? 

Помню, что одним из базовых запросов была неуверенность в том, что я делаю и страх, что ничего не получится. Мы отработали этот вопрос и стало гораздо легче.

В прошлом году я ходил учиться на транзактного психолога в Московский институт психоанализа. Конечно, я не практикующий психолог, но мне эта тема интересна, я хотел разобраться в подходе, потому что он помогает в общении с людьми, понимать, чего ты хочешь.  За время учёбы я ещё больше проникся всем этим и построил внутри Палиндрома Институт психологической помощи. Сейчас у нас есть два психолога: один работает со старшими менеджерами и готовит материалы для внутренних выступлений, другой работает с другими сотрудниками по запросу и тоже готовит лекции и другие образовательные продукты. У ребят работа с психологом идёт по расписанию.

А у сотрудников нет страха, что какая-то информация сольётся куда-то? Всё таки один коллектив, психологи в него входят.

Согласно профессиональной этике такого быть не должно. Когда я начинал всю эту историю, рассказывал ребятам, что мы с психологом, которая к нам пришла, очень долго разбирали вопросы этики, потому что у неё были кейсы, когда руководители просили разглашать информацию, а для неё это недопустимо. А я совершенно честно сказал, что мне неинтересно, что у ребят происходит в жизни. Мне важно знать, что они живы, здоровы и в нормально ментальном состоянии. Больше полугода мы работаем с выбранными психологами и никаких историй, когда кто-то что-то кому-то рассказал, у нас не было.

А какие основные инсайты ты вынес за четыре года терапии? 

Их довольно много. Давай попробую выделить основные. 

Первое – это опора на себя. Если с тобой всё ок, то и со всем вокруг тебя всё будет ок (это если сильно упрощать). 

Много инстайтов было из КПТ – это то, что я сейчас с корпоративным психологом прорабатываю. Оказалось, что я много всего катастрофизирую, многое обобщаю. Когда начинаешь это на постоянной основе прорабатывать, разбивать на когнитивные ошибки мышления, то тебе становится легче. Появляется привычка размышлять, что всё неплохо, а если плохо, то что конкретно. 

Транзактный анализ помогает понять, как ты с людьми общаешься и как они общаются с тобой. В основе этого подхода – внутренние взрослый, ребёнок и родитель. Когда начинаешь с этой позиции разбирать транзакции, то понимаешь, например, что тебя все внутри компании воспринимают как родителя, а это не очень продуктивно, потому что нужно, чтобы воспринимали как взрослого.

В целом мой основной инсайт – это забота о себе. Раньше для меня это было не слишком очевидной историей, я часто задвигал себя на второй план.

Это физически, психологически? Или о какой заботе идёт речь?

Со всех сторон. Пока ты сам не позаботишься о себе со всех точек зрения, ты не сможешь сделать это с другими людьми. 

Есть правило «Сначала наденьте маску на себя, потом на ребёнка», а у меня было наоборот. Мне нравилась книжка «Лидеры едят последними». В ней говорилось о том, что нужно сначала заботиться о команде, а потом о себе. Я долго жил в такой парадигме, но в ходе терапии понял, что если я не поем первый, то некому будет потом позаботиться о команде. Это был самый серьёзный поворот для меня.

Мы в нашем подкасте часто говорим про выгорание. Тем более, когда в команде формируется большое количество людей. Какие симптомы формируются у тебя, когда ты начинаешь выгорать? Что предпринимателю нужно делать в таком случае?

Я считаю, что предпринимателю в целом нужно ходить к психотерапевту. Это как с обычным терапевтом – ты должен быть в курсе, что с твоим здоровьем всё в порядке. И тут каждый выбирает для себя то, что ему комфортно. Если различные краткосрочные подходы – разобрал и пошёл дальше, есть долгие. Обычным людям нужно ходить к психотерапевту, чтобы им было проще и понятнее жить, а предпринимателям уж тем более, потому что это люди, которые живут в режиме высоких эмоциональных нагрузок. 

По поводу выгорания. Симптомы достаточно банальны: тебе перестаёт быть интересно то, что ты делал до этого; с большим трудом соглашаешься делать какие-то обычные задачи, уходишь в прокрастинацию; становишься менее эффективным и счастливым. 

Про команду: конфликты, формат работы и корпоративы

Конфликты, конечно же, бывают, потому что любая форма, подразумевающая коммуникацию между людьми, подразумевает их. Тут ещё важно уточнить, что у нас большая часть команды работает на удалёнке. Из-за этого, в частности, многие люди не находят общий язык друг с другом.

У нас есть два способа решения конфликтов: либо через HR-специалистов, либо через психологов. Если есть какие-то вопросы, связанные с постановкой задач – это к HR, а если есть история про нарушенную коммуникацию или неприязнь друг к другу – то это к психологу.

Есть институт медиации, в основе которого лежит принцип безопасного пространства. Если два человека не могут найти общий язык, то они идут на медиацию. Это добровольно, но все понимают, что среди прочих задач в команде – эффективная коммуникация с другими, поэтому мало кто отказывается от такой возможности. 

Для старших менеджеров у нас есть групповая медиация раз в две недели. Это место, где все могут поныть, пожаловаться. И если мы можем это решить – мы решаем это сразу на встрече. Это история про то, чтобы честно сказать, что так, а что не так.

А как у вас географически команда распределена?

Совершенно бесконтрольно. Понятно, что большая часть команды работает в Москве и в Питере. А дальше многие с Поволжья, из Сибири, Грузии. 

А в «Лайфакере» также было? 

Я думаю, там всё было менее удалённо. Там приоритет в том, что проще управлять людьми, которые находятся под боков. Авторы (которых довольно много) были рассредоточены по разным городам, но редакторы, дизайнеры, разработчики – это те, кто работает в офисе.

А какой формат работы тебе ближе? Какие есть плюсы и минусы?

Мне комфортнее существовать в свободном пространстве и работать, откуда хочется. 

Если говорить о плюсах и минусах, то всё зависит от человека. Есть ребята, которые не могут работать из дома. У нас во время ковида, например, многие переживали из-за того, что живут в небольших квартирах с детьми и им некомфортно. Мы придумывали разные варианты коворкингов, открывали офисы втихаря.

Мне неважно откуда работать. Я более сконцентрированный и эффективный в офисной обстановке. Мы недавно с женой переехали в новую квартиру и я здесь организовал себе кабинет, в котором чувствую себя, как на рабочем месте.

А корпоративные встречи в офлайне у вас практикуются?

До кризиса на рынке у нас были стабильные корпоративы раз в полгода. Мы оплачивали пятьдесят процентов дороги в Москву всем сотрудникам из других городов. Сейчас в компании немного свободных денег, поэтому девчонки из HR активно прорабатывают идею провести онлайн-корпоратив. Я не сильно углублялся ещё в это, но в начале сентября мы хотим провести такое мероприятие. 

Какие самые важные soft-скиллы

Есть классический список 12 soft-скиллов, которые необходимы всем. Я считаю самыми важными критическое мышление, гибкость (в решении проблем, переговоров), планирование, тайм-менеджмент.

Про грамотное ведение переговоров и работу с клиентами

В целом переговоры не ограничиваются разговорами с клиентами. Любая коммуникация внутри компании – это тоже переговоры. 

Если говорить про переговоры с  клиентами, у моего партнёра Максима Ильяхова есть хорошая заметка о том, как правильно продавать. У него идея звучит следующим образом: когда у клиента горит задница, он точно купит, неважно за какие деньги. Исходя из этого, победа в переговорах связана с тем, чтобы понимать, когда и где у клиента горит задница, и быть единственным поставщиком услуг, которые решают пожары в определённых местах.

Если брать какие-то общие правила ведения переговоров – это честность, умение слушать и понимать, какие цели и задачи у другой стороны и у тебя.

Замечал ли ты, что у людей, которые проще относятся к заказам своих проектов без постоянного контроля, полегче всё идёт? Или нет такой тенденции?

Конечно. Я тоже стараюсь быть таким. У нас есть внутренний регламент, что если с нами люди работают в облегчённой форме, значит нам доверяют и принимают нашу экспертизу. Это самый кайф, когда клиент говорит «Делайте, что хотите». Команда раскрывается на все 120% и вероятность облажаться становится в разы меньше. Ну и клиент расслаблен, ему не о чем париться. Гораздо больше можно получить от людей, если на них не давить, а довериться.

Как стать лучше и зачем говорить «нет»

У меня есть комбо «терапевт+коуч». Очень советую, классная штука. С одним разбираешь проблемы и недоработки мышления, а с другим понимаешь, чего ты хочешь осознанно, а что просто налипло.

Сосредоточенность на себе сработала с точки зрения разборов конкретных ситуаций. Есть классная книга «Как работает мозг». В ней интересна глава про то, что такое добро и зло. Автор замечает, что жертвенность, которая присуща часто русским людям, ни разу не про добро. Она про обратную негативную связь – ты сегодня жертвуешь, чтобы потом тебя сделали жертвенным алтарём. Мы с психологом много разбирали мои позиции жертвенности, когда я думал, что делаю хорошо, а на самом деле вытравливал последние соки из себя и оставлял команду с руководителем с пустыми глазами. Я  понял, что это стратегически не выгодно и нужно сосредотачиваться на себе.

Ты говорил, что для современного человека очень важно критически мыслить. О чём это? Что нужно сначала всему говорить «нет»?

«Нет» – это немного другое, но тоже прекрасно. Мне кажется, что «нет» – это моя любимая позиция взаимодействия с жизнью. Когда мы соглашаемся, мы подчиняемся обстоятельствам и окружающим, а когда сначала говорим «нет» – открываем для себя множество возможностей.

А критическое мышление про то, чтобы проверить на прочность всё, что происходит вокруг.

Блиц-опрос

Какими инструментами пользуешься в работе? 

Календарь, почта, Telegram, Facebook, Things. 

А как взаимодействуете с командой?

Сейчас переезжаем в ClickUp, чтобы трекать задачи. 

Какие привычки мешают или помогают в работе?

У меня есть паттерн прорабатывать самые плохие варианты событий. Тогда ты точно знаешь, что делать. Эта привычка часто помогала выходить из кризисных ситуаций. Но этот навык мешает мне видеть плюсы и альтернативные решения там, где можно больше заработать. Стараюсь вытравливать это из себя и думать не про самое плохое, а про то, как выжать лимонад из этого лимона. 

Как относишься к откладыванию задач на потом?

Постоянно откладываю. Очень постарался перестроить свои задачи в этом году и больше планировать в таск-менеджере. Но по-прежнему продолжаю откладывать. Важно найти какой-то баланс. Потому что когда ты делаешь задачу через усилие над собой, а она не то, чтобы убивает нас сегодня, сильнее выгораешь. Если я могу отложить задачу и процесс внутри компании от этого не пострадают, то я лучше перенесу её на другой момент. 

Какие навыки считаешь нужными для человека, который хочет быть востребованным в современном мире?

Я недавно читал про слеш-людей. Это ребята, которые не отождествляют себя ни с одной из профессии. Они то, чем хотят быть в каждый конкретный момент. Мне кажется, это высокая степень гибкости, которая позволяет не застревать в ограничениях.

А в остальном – то, о чём я говорил выше.

Что почитать/посмотреть

Могу посоветовать почитать и посмотреть всё, что связано с Джорданом Питерсоном. Это канадский психолог. У него есть две книжки «12 правил жизни» о том, почему и как мы принимаем решения. С удовольствием прочитал и вам тоже советую